1.3. Командный подход

Принцип III – команда всегда добьется бо́льших результатов, чем один человек.

Описание проблемы. Начиная с определенного уровня ответственности, появляются задачи, которые невозможно решить в одиночку, требуется команда. При этом недостаточно просто собрать умных ребят в группу, нужно сформировать взаимодополняющую по компетенциям команду. Причем если у членов команды конфликты, которые мешают конечному результату, – это ваша проблема, и вам, как лидеру группы, нужно о ее решении позаботиться. Для проектов, компаний, регионов, в которых нет возможности собрать сильную команду из-за территориальной удаленности, мы работали с более молодыми специалистами, а требуемые навыки развивали тренинговыми программами, которые самостоятельно разрабатывали и проводили для сотрудников. На это никогда не было жалко тратить ресурсы, так как все руководители понимают: «Что посеешь, то и пожнешь».

Описание подхода. Наиболее практически применимая рекомендация, которую можно с уверенностью дать, – подбирать команду до тех пор, пока качество работы ваших сотрудников не будет превосходить ваши ожидания. Изменение организационной структуры не должно вызывать стресс у руководителя. Если ваши лидеры не справляются – меняйте.

Мы брали на работу тех, кто хотел удивлять своими результатами. Мы не занимались воспитанием сотрудников и работали с теми людьми, кто хотел работать. Сотрудников, которые не хотели делать свою работу «на отлично», мы просили покинуть команду. Нужно учитывать, что просто собрать группу умных и образованных людей недостаточно, чтобы получилась команда. Все не будут одинаково идеальны во всем. У каждого члена команды есть свои сильные и слабые стороны. Задача менеджера, не тыкать в ошибки, а использовать сильные стороны своих людей и привлекать их там, где возможно максимально использовать их навыки. Например, кто-то хорошо и с удовольствием пишет, а кто-то визуализирует материалы. Первому лучше поручить работу над нарративами, а второму – над слайдами.

Набор навыков – отнюдь не единственный критерий отбора в команду. Многие современные компании формализовали свои культурные принципы и проводят отбор сотрудников в том числе на основании соответствия характера сотрудников компании этим принципам. Мы не редко были свидетелями того, как лидеры очень быстро избавлялись от токсичных сотрудников, негативно влияющих на коллективных дух и общую эффективность.

Пример. Я помню, как на одном проекте, когда я работал в EY, нам пришлось за 1,5 месяца перебирать до 5 человек на одно место в команде из 6 человек, пока не удалось выявить подходящего по навыкам и качествам сотрудника.

В конечном счете своей командой мы решали самые разнообразные задачи, работали качественно, с интересом, привлекая различных специалистов:

1. Открыли консалтинговую кафедру Accenture в НИУ-ВШЭ, чтобы консультанты практики Управления цепями поставок проводили занятия и выявляли «звезд» с целью дальнейшего найма. Мы проводили семинары по управлению логистикой, закупочной деятельностью, планированию и управлению запасами, а также LSS. С интерактивными играми, которые мы специально адаптировали под занятия. Впоследствии это дало свои плоды – в течение одного года я привел и нанял в свою практику 12 студентов, которых выбрал среди лучших.

2. Организовали и провели 26 мастер-классов в НИУ ВШЭ от топ-менеджеров крупных компаний различных индустрий: директор по закупкам Сбербанка, директор по развитию «Мегафон», операционный директор Dtek (крупная энергетическая компания – монополист на Украине), директор по продажам Quintiq (ИТ-компания, которая разрабатывает и внедряет решения для крупных индустриальных компаний), директор по операциям «ВымпелКом» и другие.

Каждый спикер по субботам в течение года рассказывал студентам про свой опыт, с какими проблемами сталкивался на практике, какие решения приходится принимать, отвечал на вопросы, давал карьерные советы. Прекрасная практика (см. Рисунок 5).

Рисунок 5 – Пример анонса мастер-классов

3. Разработали стандарт по управлению проектами для консалтинговых компаний. Когда я пришел в консалтинг «большой четверки», стало очевидно, что улучшить эффективность работы команд возможно путем стандартизации подходов к организации работ, создав базу решений, единые подходы к подготовке продаж, планированию, подготовке качественных продуктов, выполнению проектов и развитию отношений с клиентами. Приглашенные со стороны специалисты и эксперты делали по-своему, что в конечном счете приводило к разному качеству результатов. Поэтому мы с командой провели внешний бенчмарк среди ведущих консалтинговых компаний на рынке (таких как Accenture, KPMG, EY, Deloitte, BCG, McKinsey), собрали и описали лучшие практики, подготовили шаблоны всех документов по управлению сложными проектами. Описание инструментов для решения бизнес-задач приведено далее в книге (2. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ В КОНСАЛТИНГЕ).

4. Разработали и запустили приложение для прозрачной благотворительности в России Project-C. Существует подобное приложение «Google one today», которое не представлено в России. Это один из наиболее необычного и интересного опыта, которые я получал. На момент старта проекта в команде было 4 человека, потом 6, а в какой-то момент численность достигла 18 человек. За 3 месяца мы сделали действительно великую работу: мы основали благотворительный фонд, разработали и создали веб-сайт, техническое задание для мобильного приложения, сквозной процесс, маркетинговую стратегию (включая дорожную карту по привлечению пользователей и развитию приложения), дизайн приложения, создали видео о проекте, выполнили небольшие пилотные проекты.

5. Разработали стратегию развития для одного из регионов России с применением «консалтингового подхода»: провели анализ утвержденной стратегии России, лучших мировых практик по развитию регионов/городов.

6. Разработали стратегию развития консалтинговой практики в крупнейшем российском интеграторе, которая содержала в себе подробную дорожную карту по выходу на ежегодный уровень дохода в 500 млн руб.

7. Разработали и внедрили программу повышения эффективности функции снабжения крупнейшей горнодобывающей компании России (40 тыс. сотрудников, 13 дочерних компаний, 16 структурных подразделений): управление закупочной деятельностью Группы, логистикой (транспорт, речной флот, складская сеть), планирование и управление запасами МТР (по 150 тыс. номенклатур в многоэшелонной цепи поставок по собственной логистической сети, состоявшей из 350 складов), администрирование уровнем сервиса снабжения (анализ необеспеченных заказов, несвоевременно выполненных перемещений, несвоевременно выполненных закупок с определением корневых причин и разработкой перечня инициатив для исключения ситуаций в будущем).

1.4. Качество работ

Принцип IV – «Все должно быть сделано на максимум, либо вовсе не нужно браться за задачу».

Описание проблемы. Качество выдаваемых результатов вашей команды – это ваша визитная карточка. Если заказчику потом приходится переделывать, тратить время на оформление, если ваши результаты не вызывают «вау-эффект», то это подрывает кредит доверия ко всей команде. Если же вы делаете так, чтобы результатами можно было гордиться, – это мотивирует остальных членов команды.

Если сотрудники понимают важность своей работы, тогда и выполнять ее будут более добросовестно. Попробуйте спросить вашего коллегу, в чем состоит его работа, и обратите внимание, понимает ли сотрудник важность своей деятельности для компании в целом:

Описание подход. Партнер в консалтинговой компании EY любил приводить следующий пример: «Клиент нам платит 1 млн долларов за текущий проект, поэтому каждый слайд в презентации на управляющий комитет (из 20 страниц) должен стоить 50 000 долларов. Теперь перечитайте ваш документ и убедитесь, что он соответствует своей цене».

Для достижения наилучшего качества мы привлекаем каждого члена команды для совместной проверки качества промежуточных результатов. Такая практика позволяет отвлечься от своих задач и посмотреть свежим взглядом на то, что разработано другими членами команды.

Пример. Дело совсем не в красивых презентациях, а в отношении к работе. Как-то в новостной ленте я прочитал статью про библиотекаря, который выстроил новую уникальную систему организации хранения литературы, позволяющую быстро находить нужный документ. Может показаться, что в современном мире это изобретение не столь актуально, однако только вдумайтесь – библиотекарь не просто выдает книжки и просит посетителей вести себя тихо, а создает новое. Чем бы человек не занимался, эту работу можно делать интересно, привносить новое – от простых операций до развития культуры. Этот же библиотекарь организовал клуб любителей литературы, чтобы прививать любовь к своему делу.

Для улучшения качества работы, которую применяют международные консалтинговые компании:

1. Каждую неделю проводится собрание с обсуждением промежуточных результатов по всем направлениям. На этом совещании специалисты из различных направлений могут задавать вопросы, либо выдвигать предложения по улучшению результатов коллег.

2. Если задач слишком много, чтобы не отвлекать других участников, мы формируем отдельные группы для «контроля качества», куда также обязательно должны входить руководители различных направлений.

3. В каждой компании свой формат документов, который нужно использовать. При этом конечный результат готовится под конечного получателя. Если презентация для ТОП-менеджмента, тогда обязательно приводится сводный слайд «резюме для руководства», при этом если заказчик «визуал» – используется больше иллюстраций, если имеет финансовый бэкграунд – материалы содержат прогноза влияния на финансовые показатели компании и так далее.

4. Самое важное – неготовый документ никуда не уходит. Большинство руководителей, оказывающих консалтинговые услуги, стремятся поскорее выдать результат своей работы, чтобы получить оплату. Обращаю внимание, что это недальновидная стратегия. Когда происходит попытка сдать неготовый материал, то всегда видно, насколько непрофессионально это выглядит. Тут я бы хотел рассказать случай из Accenture – когда старший менеджер поехал делать оценку качества результатов для вынесения на управляющий комитет Сбербанка и принял решение не выдавать такой непроработанный материал клиенту. Тогда был большой скандал между руководством Accenture о принципах работы и создаваемой ценности для клиента. Вскоре этот менеджер перешел в совет директоров Сбербанка, однако на меня, как на консультанта, это произвело большое впечатление – бизнес-модель, при которой выстраиваются долгосрочные отношения с клиентом.

Отдельные, особенные результаты, которые были более трудоемкими, мы оформляли с привлечением дизайнеров (в том числе фрилансеров с YouDo), печатали в профессиональных типографиях в зависимости от продукта – различные форматы (A0, A3, A4, A5), в глянце, на меловой бумаге. От качества оформления и удобства использования своих результатов зависит «приживаемость» в компании.

Принцип MECE

Принцип MECE – «mutually exclusive, collectively exhaustive» означает структурирование информации таким образом, чтобы составить «полный и неповторяющийся» перечень данных. Это может касаться перечня проблем, решений, задач. Использование этого подхода позволяет ничего не упускать и не дублировать информацию в письмах, презентациях, плане работ. Наиболее эффективно применение принципа MECE в проработке проблем: вы составляете полный перечень проблем, под каждую из которых необходимо разработать решения. Если перечень будет неполным – работа выполнена некачественно.

Например, вы решаете задачу по сокращению упущенных продаж компании. Для начала вам нужно определить причины, по которым продукция вашей компании не достигает конечного клиента. Составив полный перечень корневых причин, мы их группируем, так чтобы среди причин не осталось повторяющихся (дублирующихся). Если не исключать дублирование процессных ошибок, тогда на этапе реализации мы рискуем задублировать наши ресурсы, которые будут направлены на решение одной и той же проблемы. Составив перечень причин упущенных продаж, можно приступать к разработке инициатив (решений), направленных на исключение этих ошибок в будущем.

В зависимости от критичности задачи, которую вы решаете, несоблюдение принципа может быть критичным для результата: зря потраченные ресурсы и упущенное время.

Системный подход

Для решения любой задачи придется соблюдать баланс времени, качества и стоимости:

· Можно выполнить задачу быстро, но некачественно.

· Можно выполнить задачу качественно, но дорого (трудоемко).

· Если необходимо выполнить качественно, тогда потребуются время и ресурсы.

Однако выйти из этого «треугольника» можно через изменение подхода. Поэтому, прежде чем браться за любую задачу, необходимо подобрать оптимальный для конкретной задачи подход. Для решения вышеописанной задачи используется ранжирование всех проблем по их частоте возникновения. Например, при анализе причин возникновения упущенных продаж, мы выяснили: