Цитаты из книг автора «Татьяна Кожевникова»

Сначала необходимо определиться, кого мы будем учить и сколько этих человек. Это необходимо для планирования временны́х и человеческих ресурсов (если мы планируем делать это самостоятельно) или финансовых ресурсов (если для данного проекта будет привлекаться внешний провайдер).

сотрудникам может казаться, что у них низкая зарплата и плохой социальный пакет, хотя они выше, чем у конкурентов. При этом они могут быть довольны возможностями обучения и развития, хотя в компании не используются улучшенные практики в этой области. В общем, как говорят наши мудрые иностранные коллеги: «perception is reality» («восприятие это реальность»).

После того, как организация (с помощью различных методов) идентифицировала кандидатов в пул талантов, можно начинать реализацию программы. В крупных компаниях иногда сначала делают пилотный проект в одном из регионов или дивизионов. Это позволяет идентифицировать возможные проблемы и исправить их до стадии «ввода в промышленную эксплуатацию». Если вы сторонник подхода «agile», можно сразу охватить всю компанию, действуя по принципу, сформулированному Наполеоном: «Ввяжемся в бой, а там посмотрим». Для придания программе импульса полезно установить всем руководителям подразделений как минимум два KPI: – абсолютный: подготовить в течение года не менее X сотрудников, вошедших в пул талантов; – относительный: не менее Х% работников из пула талантов получили в течение года горизонтальное или вертикальное продвижение.

называемую «Корзину с бумагами» (In-tray), которые в большей степени оценивают IQ (стандартный интеллект).

Преимуществом такого подхода является то, что руководство компании получает «моментальный снимок» лидерского потенциала компании и может принимать дальнейшие кадровые решения. Бывают случаи, когда людей с потенциалом настолько мало, что необходим массовый рекрутмент на внешнем рынке. Недостатком являются высокие временны́е и финансовые затраты, в том числе на командировки кандидатов в места проведения оценочных процедур или оценщиков – в места нахождения кандидатов. Высший менеджмент, естественно, оценивают внешние консультанты. Они же дают обратную связь, так как HR-директору делать это не совсем этично. У правильных консультантов есть своя методика оценки топ-руководителей: обычно это личностные опросники и структурированное интервью. Оценку руководителей следующего уровня уже можно делать собственными силами: формируется панель внутренних ассессоров (желательно из тех, кто сам уже прошёл ассессмент), какие-то оценочные задания приобретаются у консультантов, какие-то разрабатываются самостоятельно. На уровне руководителей предприятий/функций/департаментов обычно используются презентации, групповые дискуссии и так называемые беседы начальника с подчинённым «один на один», то есть оценивается в большей степени EQ (эмоциональный интеллект). Чем выше должность, тем более важную роль играет именно этот вид интеллекта. На уровне руководителей среднего звена можно использовать тесты способностей, аналитические кейсы, так

массовый сквозной ассессмент. При этом методе берутся все сотрудники определенного уровня организации, например, первая, вторая и третья линейка под генеральным директором, и оцениваются по стандартной каскадной технологии

талантов. Если в компании существует система оценки потенциала и эффективности деятельности (Performance and Potential Appraisal), можно использовать ее результаты, которые традиционно оформляются в виде матрицы «Performance – Potential»

Есть несколько вариантов формирования пула кандидатов на программу развития

Центром ответственности за программу развития талантов в целом может стать корпоративный университет, который будет не только разрабатывать программы, проводить их и контрактовать внешних тренеров, но и организовывать центры оценки для выявления кандидатов в кадровый резерв каждого уровня.

Если в области развития профессиональных (технических) компетенций я строго за обучение своими силами (об этом речь пойдёт в следующей главе), то в области развития талантов хорош смешанный подход. Стандартные курсы можно проводить самостоятельно, силами тренинг-центра или корпоративного университета, а что-то более сложное можно заказывать у внешних тренинг-провайдеров.