Часть 3
Стили лидерства

Татьяна, довольная результатом, улыбается и продолжает:

– Получается, ты определился, какой ты тип руководителя – ты лидер, красный.

– Это означает, я теперь на работу как на войну буду ходить? – спрашиваю.

– Все зависит от тебя. Тебе нужно понять, какую атмосферу в коллективе ты как лидер создашь. Это определит твой ведущий лидерский стиль. Остальные стили тоже будут в зависимости от ситуации, но все же обычно какой-то один является основным.

– Я знаю только директивный. А какие еще есть?

– Классификации разные, мне нравится классификация по Голдману.

– Давай с директивного и начнем. Его еще называют авторитарным или принудительным лидерством.

– Лидер стремится к немедленному выполнению поставленных задач с помощью точных инструкций. Никто не может задавать ему вопросы, и он не спрашивает мнения. Этот стиль хорошо работает в кризисных ситуациях, когда решающим фактором является немедленная реакция, или с проблемными работниками, у которых все остальное уже не удалось. Общее воздействие на атмосферу внутри коллектива – разрушительное и негативное. Основа лидерства – ясность и подчинение.

– Согласен, и у меня такое чувство, что я все время в бою на передовой.

– Верно подмечено. При таком чувстве этот стиль оптимальный. Но важно помнить, что ты в офисе.

– Еще негативные стили есть?

– Есть, только такие стили не негативные, они создают атмосферу выключенности лидера из команды. Иногда это эффективно и полезно. Второй такой «выключенный» стиль – образцовый (ведущий, амбициозный).

– Руководитель – образец производительности и эффективности. Он устанавливает крайне высокие стандарты производительности и сам им следует. Такой лидер в целом хорошо ладит с суперэффективными сотрудниками и выжимает из них максимум. Оставшееся большинство среднего уровня чувствует себя неспособными справиться с требованиями руководителя, выматывается, и их моральный дух падает. Такие лидеры отторгают и не умеют работать с теми, кто сразу не выдает высоких результатов. Стиль хорошо работает, когда надо быстро добиться значительного результата. Но он же приводит к истощению и эмоциональному выгоранию членов команды, поэтому не подходит для долгосрочных стратегий.

Кстати, его я часто видела у молодых экспертов, которые с криками: «Я круче и могу так!» или «Мы завоюем весь мир!» – пытаются вести команду вперед. Команда истощается без поддержки и начинаетбунтовать.

– В каком же тогда стиле лидер максимально включен?

– В дружественном (товарищеском, отеческом, аффилативном, партнерском).

– Лидер с таким стилем считает, что люди – самый главный и ценный из активов компании. Для него чувства сотрудников стоят выше задач и целей, поэтому он старается сделать так, чтобы работники были счастливы, а в коллективе царила гармония.

– Как в товарищеском кругу добиваться целей?! – спрашиваю.

– Замечание в общем верное, – отвечает Татьяна. – Этот стиль не достигает целей, он для развития команды. Он особенно хорошо работает, когда требуется поднять моральный дух, наладить общение и урегулировать конфликты между сотрудниками, восстановить утраченное доверие или заставить подчиненных много работать в сложных обстоятельствах. Чтобы его использовать, лидеру нужно научиться ценить чувства и эмоции других людей.

– Как-то расслабленно получается, – не верю я.

– Да, но иногда нужно потратить время именно на команду, а не на цели. Если все ссорятся, то и задачи толком не делаются. Есть еще демократический стиль.

– Лидер такого стиля больше всего ценит обсуждение, он заточен на сотрудничество. Больше слушает и дает свободу, чем руководит. В командах таких руководителей у всех есть право голоса при обсуждении и принятии решений, что увеличивает гибкость и обязательность. Этот стиль хорошо работает, когда надо достичь согласия или если путь непонятен, неоднозначен или нет правильного решения. Но, с другой стороны, стиль не работает, если команда новая, неопытная или недостаточно информированная. Тогда это приводит к бесконечным встречам, обсуждениям без результата и быстрого принятия решений.

– Ага, тоже есть и плюсы и минусы, – говорю. – С крепкой командой иногда полезно быть демократичным.

– Необязательно, – улыбается Татьяна. – Еще один стиль – визионерский (амбициозный, харизматичный, идеалистичный, авторитетный).

– Он считается одним из самых успешных для зрелой команды. Сотрудники заряжаются энергией и видением лидера, он вселяет уверенность и спокойствие: «Все будет нормально. Следуйте за мной». Дает ощущение, что все движутся в правильном направлении. Но для новичков не подойдет. Ведь ставя цели и не показывая, как их достичь, можно увести в зону некомпетентности, где ни у кого ничего не получается. И для очень высокоэкспертной команды тоже не подойдет, потому что сотрудники более крутые эксперты в каких-то областях, чем лидер. Теряется смысл их экспертизы. Но в остальном люди, использующие визионерский стиль, вдохновляют и направляют. Они сообщают людям своей команды, куда двигаться (но не как именно это сделать), и позволяют самим найти собственный путь достижения цели. Основная черта характера таких лидеров – инновационность, и для дальнейшего развития требуются новые идеи и новый стратегический курс.

– Интересно быть лидером, вдохновляющим на цели. Но мы все время говорим о зрелых командах. А что с новичками и неопытной командой делать?

– Для этого есть развивающий (наставнический, обучающий, коучинговый) стиль.

– О, все им пользуются.

– Кстати, нет, – Татьяна устраивается поудобнее, – это самый редкий стиль, потому что он требует от руководителя больших затрат личной энергии, терпения и эмпатии. Но созданные таким способом команды просто непобедимы.

– Лидер сосредоточен на развитии команды, широко использует делегирование, сам является наставником, ментором и коучем, – продолжает Татьяна. – Стиль хорошо работает, когда сотруднику нужно помочь повысить производительность или развить перспективные качества, умения и навыки. Такие лидеры ставят перед сотрудниками сложные задачи и готовы терпеть краткосрочные неудачи, поскольку работают «вдолгую». Это мотивирует сотрудников проявлять инициативу и создает среду для их личностного роста. Стиль эффективен, если сотрудники стремятся к развитию. И не подойдет, если подчиненные не хотят перемен и не хотят развиваться лично и профессионально.

– А я могу с разными сотрудниками в разных стилях работать? – спрашиваю я, хотя уже понимаю, каким будет ответ.

– Конечно. В этом искусство лидера. Не быть заложником одного стиля, а грамотно их чередовать в зависимости от людей и ситуаций.

– Последний стиль, конечно, далековат от меня. Я больше про сегодня-завтра думаю и чтобы сроки не пропустить.

– Это придет со временем. Освоишься в краткосрочных задачах и посмотришь на более отдаленные горизонты.

Интересно получается. В мечтах мне виделся я как лидер успешной команды, который ставит стратегические цели, достигает их с командой, работает с трендами, учится видеть новые возможности и приходит к ним. И вот мы начинаем работать в разрезе результата, умеем быть первыми и эффективными. Эх, нравится мне такое будущее! Как бы к нему дойти?

Задания

⓵ Определите свой ведущий лидерский стиль.

⓶ Какой еще в первую очередь хотите развивать?

⓷ Что сделаете для этого на текущей неделе?

Часть 4
Колесо компетенций

– О чем задумался?

– Хочу прийти к прекрасному будущему, но не понимаю как.

– Давай тогда снова вернемся к компьютерной игре. Ты определился с классом героя, что потом?

– Надо очки раскидать по скиллам, то есть навыкам.

– Ну и тут так же. Дальше определяй перечень компетенций. – В руке Татьяны оказывается мел.

– Магией займемся? – шучу я. – А после заклятья я сразу стану руководителем?

– Про магию не знаю, но ясности точно добавится. Это колесо компетенций. – Татьяна нарисовала мелом круг на полу и разделила его на восемь равных частей. – Его чаще всего изображают на бумаге, но мне нравится так, добавляет объема и эмоций. Тогда ты вовлекаешься в процесс не только головой, но и телом, осознаешь себя в пространстве, и работа идет эффективнее.

– Ого, интересно.

– Встань в середину, оглянись, это твоя сфера компетенций. Что должен уметь руководитель в первую очередь?

– Добиваться успеха! – отвечаю без раздумий.

– А как ты поймешь, что добился успеха?

– Когда достигну цели, уложусь в срок и бюджет.

– И что самое главное на пути достижения цели?

Вопрос ставит меня в тупик. Много чего, но что главное? И вообще, какова цель? Стоп. Может, это и есть главное?

– Главное – поставить цель, – говорю уверенно.

– Ты выбрал первый скилл, держи мел, пиши.

Игра казалась странной, но интересной. Беру мел, наклоняюсь и пишу в сектор перед собой: «Управляю целями».

– А если целей много, они все разные и интересные, что тогда ты будешь делать?

– Вот вы прямо мысли читаете, так и есть, – удивляюсь я. – Целей много, хочется все сделать.

– Можно и все, но, возможно, не все сразу. Как тогда будешь действовать? – уточняет Татьяна.

– Выбирать и решать.

– Да, и это тоже навык. Но как расставить приоритеты, определить, что делать в первую очередь, и принять решение об этом? Хочешь такой скилл?

– Еще бы!

Я приседаю и пишу в следующий сектор: «Управляюприоритетами». Потрясающее ощущение.

– А когда понятны приоритеты, что дальше?

– Надо всем задачи раздать, я же не один буду все делать.

– А еще?

– Спланировать все, не забыть про деньги, – говорю, живо вспоминая ситуацию с хостингом, – про обеспечение, чтобы было из чего, на чем и кому работать.

– Это все называется управлением ресурсами: временем, деньгами, сотрудниками, оборудованием, материалами и прочим.

Я не без удовольствия заполняю третий сектор навыком «Управляю ресурсами».

– Что тебе нужно, чтобы не бояться больших целей?

– Смелость? – предположил я.

– Тоже пригодится. Но подумай: когда ты только ко мне приехал, казалось, что прямо с рудников, где киркой махал, махал, не ел, не спал.

– Да, загнался я за эту неделю.

– И как ты смотришь на свою эффективность и стратега-руководителя в таком состоянии?

– Я не очень продуктивен в таком состоянии.

– А это тоже навык: правильно распределить энергию, быть в тонусе, не доводить себя до изнеможения или, как любят сейчас говорить, «быть в ресурсе». Но в целом это твой баланс, твоя энергия как руководителя.

Я вписываю в четвертый сектор – «Управляю своей энергией».

– Кстати, энергичность – основа амбициозности, – продолжает Татьяна. – И когда ты энергичный, с поставленными целями, четкими приоритетами и ресурсами, что еще тебе надо уметь, чтобы быть уверенным руководителем?

– Мне нужны люди, мой клан, те, с кем я буду достигать целей, товарищи, соратники, моя команда. – Я чувствую прилив энергии. Ведь правда, это мои люди, моя стая.

– Так они у тебя и так есть, как ресурс, что еще ты хочешь добавить про команду?

– Сейчас у меня есть просто сотрудники, а я желаю создать вдохновленную, мотивированную команду, которая хочет работать вместе на общие цели, а не цапаться по любому поводу.

– Как ты назовешь навык создания такого коллектива?

– А так и запишу: «Управляю командой и конфликтами». Члены клана – это органы, и я собираю их в единый организм.

– Супер! Теперь они приходят к тебе с кучей вопросов и проблем, когда что-то пошло не так. Рассказывают, что больше не могут заниматься этим, что ничего не получится. Что будешь делать?

– Принимать решения, ориентироваться в ситуации, корректировать план, договариваться со смежниками. В общем, идти по плану до цели, ну или не по плану, но до цели. Но главное – мотивировать людей: если даже что-то не так, если люди поддерживают и идут к цели, дойдем в любом случае.

Я вписываю шестой скилл, не дожидаясь указаний Бабы-яги: «Управляю мотивацией».

– А что еще нужно для достижения цели?

– Связи. Чтобы меня услышали и иногда не по правилам, а по дружбе что-то сделали. Когда ты с людьми в хороших отношениях, многие вопросы решаются быстрее и эффективнее. Всегда помогут, посоветуют, и решение быстрее находится.

– Такой навык налаживать выгодные связи, поддерживать контакты с людьми, которые помогают продвигать бизнес или другие проекты, называется «Управляю связями и влиянием».

Я вписал седьмой скилл. Остался один пустой сектор.

– Свои решения и результаты надо показать Светлане Васильевне и команде.

– И что тогда? – спрашивает Баба-яга, и я смеюсь:

– Пир на весь мир!

– А если результаты не очень хорошие, не все показатели тебя устраивают?

– Не знаю. Что тогда делать?

– Тогда ты можешь их корректировать, особенно пока не поздно.

– То есть чем чаще я подвожу итоги и оцениваю результаты, тем меньше шансов накосячить?

– В целом да, это и называется обратной связью.

– У нас обратная связь – это обычно разбор полетов.

– Да, я такое часто встречала, но это большая ошибка. Люди не исправятся, если их ругать, они начнут скрывать, замалчивать и прятаться. Какая от этого польза?

– Но ведь результат надо как-то оценить!

– Безусловно, для этого есть механизм подведения итогов. И результат представить, и медали попросить, и покаяться, если надо.

– Тянет на отдельный навык.

– Как ты его назовешь?

– Так и напишу – «Применяю обратную связь».

– Теперь осмотрись и оцени картину целиком. Оставишь так или что-то хочешь поменять?

– Хочу развить все навыки за полгода.

– Если бы все навыки были через полгода развиты на 10 из 10 возможных, как бы ты понял это?

– Умею ставить цель четко, ясно, амбициозно. Нравится мне, людям тоже, и даже начальству. Все всё поняли, воодушевились.

– А «Управляю приоритетами и принимаю решения»?

– Принимаю решения быстро, не обдумывая по три дня, и не жалею о решении.

– А дальше?