Цитаты из книги «Как все испортить и разорить бизнес»

Бизнес в России пока что представляет собой весьма хаотичную среду, живущую отнюдь не по законам логики. Слабые здесь не умирают, а сильные не становятся сильнее. А если последнее и случается, то редко благодаря блестящему уму или бизнес-образованию.

Если, к примеру, вы руководите заводом, то всего лишь являетесь одним из участников очень сложной и длинной цепочки создания конечного продукта, куда также входят поставщики, персонал, дилеры, подрядчики, конкуренты и ваши рациональные потребители. И если во всей этой цепочке вы единственное разумное звено, это мало поможет делу, этого будет недостаточно для обеспечения качества продукта на самом последнем этапе.

Однако то, что прекрасно работало в учебнике (и, возможно, успешно применяется за рубежом), в действительности стопорится, сталкиваясь с низким качеством работы сотрудников, поставщиков, подрядчиков.

В России ситуация еще сложнее. Бизнес здесь до сих пор скорее напоминает чемпионат по боксу, чем турнир по шахматам. Хорошие связи, коммуникативные навыки и умение технично «кинуть» клиента, поставщика или партнера здесь пока стоят куда больше, чем диплом MBA. Я видел компании, успешно управляемые людьми, неспособными связать двух слов. Они принимали спонтанные и противоречивые решения, не владели даже основами менеджмента и не читали Питера Друкера, зато имели связи во властных структурах.

Волюнтаристский стиль принятия решений Стива Джобса привел бы в ужас любого преподавателя по менеджменту. Джобс по сто раз заставлял дизайнеров переделывать диалоговые окна или оформление программ, отталкиваясь исключительно от собственного вкуса. Его принято считать гением, но и он порой ошибался, достаточно вспомнить хотя бы неудачный проект Next: эстетически безупречный, но невостребованный потребителями продукт. Джек Ма был учителем английского языка, и, когда он начинал свой интернет-бизнес, ему просто негде было получить системные знания о менеджменте. Эти люди построили успешный бизнес, нарушая огромное количество правил, которым учат в бизнес-школах.

Скажем, качественное бизнес-образование дает человеку системные и структурированные знания, которые могут не только не пригодиться, но и помешать в обществе, где успех может быть основан только на личных связях. Успешный опыт работы в компаниях с культурой демократичного общения с подчиненными может быть бесполезен в среде, где принято беспрекословно подчиняться своему боссу.

Отказу от малоприбыльных или убыточных проектов часто препятствует чрезмерная ориентация собственников и топ-менеджеров на затраты и чистую прибыль. Например, однажды директор по развитию сети кафе на мой вопрос о том, почему он не закрывает убыточные или едва прибыльные точки, честно ответил, что в этом случае постоянные затраты сети распределятся на меньшее количество точек, доля затрат в выручке ухудшится, что снизит его годовой бонус. Порочная практика мотивации топ-менеджеров на краткосрочные показатели дохода сыграла против компании. Бизнес тащил на себе убыточные точки, отвлекающие на себя ресурсы, которые в противном случае можно было бы пустить на развитие.

У каждой компании есть более сильные и более слабые проекты (сотрудники, продукты, подразделения и прочие). Неопытные управленцы считают своим первым долгом погрузиться в проблемы, вытягивать «тонущие» продукты, брать под личный контроль убыточные филиалы, обучать некомпетентных сотрудников. В итоге часто оказывается, что лучшие мозги компании, ее самый ценный ресурс, тратят время на самые плохие проекты, тогда как то, что приносит компании успех, оказывается обделенным вниманием и поддержкой руководства. Слабые продукты получают мощную рекламную поддержку и инвестиции, над ними работают лучшие инженерные кадры, продавать их поручают лучшим менеджерам. Отстающих сотрудников обучают лучшие специалисты по работе с персоналом. Неопытным руководителям кажется, что лучшие сотрудники хорошо работают и так, а лучшие продукты продаются сами собой, и потому они должны посвятить максимум времени отстающим. Однако даже лучшие продукты не остаются на вершине вечно, им угрожает конкуренция. А лучшие сотрудники, почувствовав недостаток внимания со стороны руководства, легче согласятся на интересное предложение из конкурирующих компаний.

Еще раз подчеркну, что оптимизация и автоматизация бизнес-процессов, как и любой другой управленческий инструмент, не решают сами по себе задачи бизнеса. Они могут лишь служить инструментом управления, который будет эффективным только в умелых руках.

Как и любой другой управленческий инструмент, оптимизация бизнес-процессов сама по себе не решает управленческих задач, — это лишь удобный инструмент для их решения. В неумелых руках он бесполезен, даже если речь идет о такой простой задаче, как сокращение издержек. Например, одна из компаний провела оптимизацию бизнес-процессов с целью сокращения числа бухгалтеров. Часть ненужного функционала действительно удалось сократить, однако в результате проведенных работ загруженность каждого бухгалтера снизилась приблизительно на 10–15%. Руководство компании сочло это сокращение слишком незначительным и не нашло способа сократить хотя бы одного сотрудника. В итоге от оптимизации бизнес-процессов выиграли только бухгалтеры, теперь им нужно было работать на 15% меньше за ту же заработную плату. После внедрения оптимизированных процессов обязательно необходимо провести оценку трудозатрат сотрудников. И если трудозатраты сократились, это означает, что у компании высвободился ресурс, который эффективный управленец обязан направить на повышение результативности бизнеса (подробнее — в главе об аутсорсинге). Не обязательно сокращать сотрудников, можно нагрузить их дополнительной работой.