Цитаты из книг автора «Святослав Бирюлин»

нормировали количество новых товарных групп, которое сотрудник каждого канала должен был вводить в ассортимент ежемесячно (это была стратегическая задача компании), а также размер «среднего чека» и величину дебиторской задолженности.

гистику и отчаянное воровство в российской армии компенсировали личным героизмом и большими потерями, современные российские бизнесы пытаются рваться в бой, пришпоренные кипучей энергией владельцев, но не успевают подвозить патроны, обмундирование и фураж. И потому цели не достигаются, бюджеты не выполняются, ресурсы тратятся впустую.

правленец должен спрашивать себя «что моя компания должна перестать делать» не реже, чем «что она должна делать».

Мне в жизни довелось видеть множество долгосрочных планов, но даже лучшие из них не страдали, мягко говоря, от переизбытка маркетинговой информации.

По аналогии со слоном и жирафом – что нужно (упрощенно), чтобы привести действующий, рабочий бизнес к успеху? – Изучить свой рынок, его возможности и особенности. Но изучить не только при помощи предпринимательской интуиции, заменяющей многим маркетинг, но и при помощи специальных научных инструментов.

В России изобретено множество форм сдельной оплаты труда, одна другой ужаснее. Мы уже писали о вреде этой идеи – оплачивая труд сдельно, вы передаете в руки сотрудника право решать, насколько интенсивно ему трудиться. Да еще и, как правило, с потерей качества. Сделка происходит от управленческой лени – мы не можем увлечь сотрудника или лишить его возможности не выполнить норму и просто от него откупаемся. Это не выход.

Но куда хуже, если сотрудник потратил много времени на сидение в интернете, но выполнил свою работу, причем не работая сверхурочно, – а именно так чаще всего и случается в российских компаниях. Это свидетельствует о куда более глубокой проблеме – о проблемах с организацией труда в компании.

любые попытки ограничить доступ сотрудников в социальные сети, к личной почте или просто в интернет – это борьба со следствием, а не причиной

Ясное понимание того, как компания создает ценность для потребителя и в чем эта ценность заключается, может стать мощным рывком для бизнеса даже в кризис (а возможно, особенно в кризис). В кризис побеждает не тот, у кого самые низкие издержки, а тот, кто предложит клиентам то, чего не сумеют другие.

Хорошо, если «под нож» идут очевидно ненужные затраты, такие как бухучет.