Подглава 7. К вопросу о причинах спада продаж в магазине

Продавцы предполагают, что основной причиной является летняя пора – пора отпусков, когда из города уезжает значительная часть населения, когда много денег тратится на отдых.

Другой, не менее значимой, причиной является незначительное количество рекламы. О магазине мебели, который расположен далеко от центра города, не знают многие люди. Наверно, не помешали бы периодические репортажи в газетах, на местном телевидении о жизни магазина, рассказы людей о том, сколько радости им доставила красивая, уютная, недорогая мебель и т.п., которую они приобрели в магазине фирмы.

Но, этому мешают такие факторы, как низкое качество некоторых товаров, претензии покупателей к продукции, срокам и условиям поставки и т.д. К сожалению, плохая слава о мебели этой фирмы уже имеет место в Гродно. Приходят потенциальные покупатели, которые слышали нелестную информацию об изделиях фирмы в других мебельных магазинах. В Гродно открылся новый мебельный магазин, и покупатели, сравнивая выставленные там изделия с продукцией фирмы, отдают предпочтение мебели нового магазина.

Многих потенциальных покупателей не устраивают условия покупки товаров в магазине фирмы.

По сути дела, эти причины были выявлены в исследовании ещё в декабре месяце на примере мебельного магазина г. Минска. Может быть, наступила пора пересмотреть концепцию продажи, взаимодействия фирмы с потенциальными покупателями, что должно способствовать увеличению продаж?

Однако, тем не менее, основной причиной низких продаж в магазине Гродно является отсутствие коллектива. Продавцы работают без энтузиазма, без настроения, боясь сказать лишнее слово, сделать лишний шаг. И, пока не будет сформирован коллектив – а, это возможно только при наличии творческого, умного, опытного руководителя, изменения положения в магазине не произойдёт.

Подглава 8. Это такая большая проблема – блат

Многие люди слышали, что на предприятии (как на частном, так и на государственном) можно получить «хорошую» должность и «хорошую» зарплату только благодаря протекции, то есть, рекомендации вышестоящего начальства. Начальство может быть разным – от этого зависит как должность, так и оклад. И, чем выше «сидит» тот или иной «покровитель», тем больше денег предприятие выделяет его «подопечному».

Ещё в далёкие, прежние времена, на Руси, получить «доходное» место было просто: надо было либо уплатить большую взятку, либо быть чьим-то близким родственником. К сожалению, мало что изменилось и в наше время. Возможно, только расширился круг людей, которые могут получить «доходное» место. И это привело к тому, что более интенсивно начался процесс гибели не только отдельных предприятий, но и государства, в целом. Оказалось, что в стране некому создавать, творить, развивать – все более-менее развитые люди уезжают из страны, чтобы где-то найти применение своим знаниям, способностям.

Мы столкнуться с негативными (опасными, губительными) последствиями проблемы «блата» на иностранном предприятии, с которым заключили договор на разработку Проекта построения предприятия, как развивающейся системы. Пытаясь реализовать «модное» в наше время «новшество» – разработку и внедрение «пилотных» Проектов в жизнь предприятия, директор создал «стратегическую группу» из числа сотрудников. Была поставлена цель: разработать критерии оценки эффективности деятельности отдельных сотрудников и предприятия, в целом. В наши дни это направление в деятельности предприятия является «инновационным». Из Минска приезжают специалисты, которые читают несколько лекций, а потом предлагают самим сотрудникам, на основе приобретённых знаний, разработать критерии оценки результативности деятельности отдельных сотрудников. Лекции некоторые предприятия прослушивают, а, вот – разработать критерии – с этой задачей почти никто не справляется. И не мудрено. Чтобы разработать критерии оценки результативности деятельности сотрудников, необходимо, для начала, понять – кто он, сотрудник? Ведь, в академической психологии до сих пор не разработано концепции, в рамках которой можно было бы понять целостную личность. Если не понятно, кто он – человек, то, как можно понять, какой параметр необходимо брать для оценки результативности деятельности человека? Стоит сказать, что в менеджменте попытка определить критерии оценки результативности деятельности сотрудника предпринимается уже давно. И существует много подходов (как за рубежом, так и в России). Но, пока ещё никому не удалось определить критерии, которые с большой долей достоверности позволяли бы объективно оценить сотрудника. И причина здесь, безусловно, в том, что не понят человек. Работая много лет над проблемой формирования личности, мы поняли человека, как процесс развития потребности быть. Развиваясь, как процесс, человек, на каждом этапе этого процесса, приобретает специфичные особенности – материальные (физические), энергетические, интеллектуальные и духовные (которые находят выражение в отношении к «другим», и не только к людям, но и к различным формам Жизни). Зная характеристику каждого этапа процесса развития, можно составить характеристику личности. На каждом этапе развития, как личность, у человека можно обнаружить те или иные особенности (качества личности), которые позволяют ему достигать определённого эффекта при включении в деятельность. Именно, характеристику человека, находящегося на том или ином этапе развития, как личность, и надо брать в качестве критерия оценки результативности его деятельности. Человек, который умеет исполнять деятельность по шаблону, тот, который умеет анализировать, подбирать новые средства, ставить новые цели, и тот, который умеет создавать новый продукт – это разные люди, и ценность каждого из них определяется именно уровнем его развития, как личности. Чтобы уметь понять и, тем более, применить выше предложенный подход в деятельность предприятия, необходимо иметь знания по «Теории всеобъемлющего развития». И, этих знаний пока что нет у академических учёных, не говоря уже о сотрудниках того или иного предприятия. Поэтому, это закономерно, что «стратегическая группа», созданная на предприятии, о котором мы говорим, и не могла создать ничего, что позволило бы предприятию начать развиваться. Поэтому, директор предприятия, видя, что время идёт (прошло почти десять месяцев со времени создания группы), а, результатов никаких нет – группа не может создать ни одного документа, решил вступить во взаимодействие с учёным – разработчиком концепции всеобъемлющего развития.

Для начала надо было поменять цели предприятия – вместо: «иметь материальную прибыль» надо было ввести: «как можно лучше удовлетворять потребности покупателей» и «создавать условия для жизни, для развития сотрудников». Изменение целей предполагает изменение средств взаимодействия сотрудников друг с другом, руководителей – с сотрудниками, сотрудников – с покупателями. Вот, здесь и «выползла» проблема «блата». Как оказалось, в высшем руководящем эшелоне предприятия находятся «блатные», которые по уровню развитости, как личность, находятся на втором уровне (уровней всего шесть). Это – люди с неразвитым мышлением, которые имеют низкий интеллект, не имеют потребности в приобретении новой информации, в совершенствовании, в развитии, не умеют анализировать, не умеют самостоятельно принимать решения, находить выход в возникающих ситуациях. Мало того, именно, они и создают конфликтные ситуации на предприятии, применяют средства унижения, запугивания других сотрудников, более развитых, находящихся на более высоких уровнях развития, как личность. Такие руководители направляют всю свою энергию на то, чтобы подсматривать, собирать «компромат» на более развитых специалистов. Они боятся их, «доносят» директору на умных людей, всякими способами добиваются их увольнения. На этом предприятии осталось всего несколько профессионалов, всех остальных «умных» людей недоразвитые руководители уволили. Мало того, эти руководители стараются принимать на работу сотрудников низкого уровня развития, чтобы им самим комфортнее было продолжать получать свои огромные зарплаты.

Управлять – это значит создавать условия для развития. Люди, которые сами не имеют потребности развиваться, не могут способствовать развитию других, не могут успешно управлять другими. Поэтому, им выгодно «выжить» умных профессионалов с предприятия. Имея развитую потребность в приобретении материального лично для себя, такие руководители не заботятся о развитии предприятия, сотрудников, их не волнует проблема совершенствования методов изготовления продукции, они не думают о том, как наилучшим образом удовлетворять потребности покупателей.

Но, рано или поздно, наступает время, когда всем становится ясно: «блатным» не место на предприятии, поскольку, они выступают, как препона для развития, для жизни предприятия. И, вот, тут-то, и выявляется сущность самого главного руководителя предприятия, и, вдруг, всем становится ясно: он и сам – из «блатных». «Руководя» много лет предприятием, довёл его до развала. Обеспечивая себе «безбедное» проживания на предприятии, «блатные» постепенно разрушали предприятие. Одновременно, разрушали и себя, поскольку, годы борьбы с «умными» сотрудниками, страх потерять своё «тёплое», «доходное», место сделали своё дело: у всех «начальников» стал развиваться невроз.

Мы живём в то время, когда люди постепенно осознают: собственное развитие – вот гарантия счастливой жизни. Поскольку, человек счастлив не тем, сколько у него денег, а тем, скольким «другим» он доставил радость, удовлетворение, создав для них предметы удовлетворения их потребностей. «Другие» – вот источник вдохновения, источник удовлетворения всех потребностей, радости и счастья. И, чем большему количеству людей ты нужен, тем более истинную жизнь ты проживаешь. Ну, а «блатные» исчезнут только тогда, когда исчезнут их покровители. Но, это уже – совсем другая проблема.

Подглава 9. Что можно сделать на предприятии для увеличения возможностей получения дополнительной прибыли

Одним из путей увеличения прибыли является возможность самим изготавливать отдельные детали выпускаемой продукции: можно начать самим изготавливать материал для обивки, фурнитуру и др. Для этого, безусловно, необходимо скупить предприятия, которые производят соответствующие детали, или – расширить своё производство.

Можно начать изготавливать широкий ассортимент мебели по индивидуальным заказам.

Можно разработать и начать изготавливать vip – модели, «штучный», эксклюзивный товар, который может стоить достаточно дорого. Но, он должен быть таким, какого ни у кого нет, и который не выпускает ни одно предприятие. Для этого, скорее всего, необходимо будет заняться изучением моделей, коллекций, выпускаемых в других странах. Безусловно, такие модели смогут разрабатывать только поистине творческие, талантливые люди. В настоящее время привлечение таких людей невозможно из – за позиции руководства – «предприятию не нужны творческие, умные люди», поскольку, они требуют к себе уважительного отношения, а руководству легче управлять «быдлом» (управление такими сотрудниками не требует большого ума, знаний, высокого уровня развития интеллекта и духовности).

Необходимо в руководящий состав предприятия определить людей, заинтересованных в развитии предприятия, сотрудников, в своём собственном развитии. Наличие в качестве ведущих целей жизни у руководителей материальных потребностей – это показатель раскола личности. Развития невроза. Невысокий уровень развития, который, как правило, сопровождает развитые материальные потребности, делает человека завистливым, жадным, злым, заставляет бояться потерять материальное (и должность, за которую на предприятии платят). Если на предприятии начнут платить не за должность, а за пользу предприятию, за выполненную работу (которую на предприятии начнут, наконец, подсчитывать), то, многие руководители сами уйдут с предприятия.

Большой резерв развития возможностей предприятия в получении дополнительной прибыли, содержится в сотрудниках – тех, которые уже работают на предприятии и которых можно найти взамен тех сотрудников, которые «устроены» на предприятие по «блату». Надо провести диагностику и по результатам диагностики освободиться от «балласта».

Резерв приобретения дополнительной прибыли – в сокращении штатного расписания, в сокращении руководящих должностей, на которых находятся «пристроенные» по «блату» люди, в сокращении сотрудников – конструкторов и технологов (а также других сотрудников с «высшим образованием»), весьма низкого уровня развитости, как личность, которые, видимо, тоже являются чьими – то родственниками.

Весьма важным резервом получения дополнительной прибыли является изменение мотивации сотрудников, формирование у них потребности заботиться о престиже предприятия, формирование стремления быть «первыми», «лучшими», «главными» на рынке сбыта. Для этого необходимо ввести в систему отношений сотрудников друг с другом и руководителей с сотрудниками «партнёрский менеджмент» – отношения взаимного уважения, создания условий для развития друг друга. В настоящее время на предприятии царит бескультурье, хамство, сплетни, подсиживания, доносы, контроль, слежка друг за другом. Это – результат низкой культуры и низкого интеллекта и духовности руководителей разных звеньев, начиная с самого высокого.

Можно утверждать, что главным средством, внедрение которого позволит получать дополнительную прибыль (получить дополнительных покупателей и высокого уровня профессионалов – сотрудников), является построение предприятия на научной основе, на основе идеи развития. Это позволит построить предприятие, как процесс развития, где все отделы будут выступать, как средства реализации целей друг друга, а результаты деятельности каждого отдела будут подготавливать почву для деятельности других отделов. Есть в менеджменте понятие «оперативного менеджмента», которое надо понимать, как охват и рассмотрение системы взаимодействия отдельных подразделений предприятия, как единого целого. Но, для этого необходимо выстроить организационную структуру предприятия, как процесс развития потребности, по этапам.

Очень важным моментом является осуществление мероприятий по развитию всех сотрудников. Надо расширять кругозор сотрудников, формировать потребность в приобретении новых знаний, в том числе, и связанных с профессиональной деятельностью, надо проводить тренинговые занятия, обучать умению взаимодействовать с другими формами Жизни, надо проводить диспуты, обсуждения тех или иных «житейских» проблем, надо развивать мышление всех сотрудников, надо обучать умению анализировать проблемы, принимать самостоятельно решения, решать возникающие проблемы, обучать умению не допускать развития конфликтов. Это – очень важно. Поскольку, низкий интеллект сотрудников не позволит вывести предприятие на «передовые» рубежи отрасли. Надо поставить повышение уровня развития сотрудника в зависимость от получаемой им зарплаты.

С повышением уровня получаемой прибыли связана ориентация предприятия не на рост объёмов производства, а на укрепление положения компании в отрасли, на ориентацию на лидерскую позицию в отрасли. Но, это возможно только при условии повышения уровня развитости сотрудников. Сотрудники – это – главное звено предприятия. В настоящее время приобретают всё большую ценность высоко развитые сотрудники, с высоким интеллектом и развитым мышлением. Условия для подготовки таких специалистов надо создавать, таких специалистов надо ценить, создавать им условия для жизни, для развития, чтобы они не искали другого места работы.

Можно задаться целью и сформировать группу постоянных клиентов предприятия. Может быть, какие – то акции создать, инвестиции осуществлять клиентам, чтобы можно было получать отсроченный доход (через 5, 10, 20, 30 лет).

Изучению стандартов, устанавливаемых лидерами отрасли всего мира, надо уделить очень серьёзное внимание. Нужны развитые сотрудники, которые могли бы изучить соответствующую информацию (они же должны и её добыть), и дать информацию сотрудникам, которые разрабатывают новые модели. Ориентация должна быть на мировые стандарты.

Надо исключить блат, взятки из жизни предприятия. За них приходится платить слишком высокую цену.

Руководители предприятия не должны бояться избавляться от «вчерашнего» дня. Если сложившийся порядок вещей не даёт ожидаемого эффекта, его надо ломать. Надо избавляться от вчерашних моделей, от балласта – сотрудников, руководителей. Кого и что можно менять – надо менять (иногда внесение какой-либо одной детали меняет весь облик продукта), надо не бояться задавать вопросы: «Что нам это даёт? Какие есть положительные стороны? Какие – отрицательные?» и решительно ликвидировать то, что занимает место и не даёт результата.

На предприятии должно быть два бюджета: один – «текущий», второй – специальный, для достижения отдалённых целей – это может быть обучение персонала, разработка новых моделей, введение новых услуг, товаров, технологий, поиск новых рынков, потребителей, каналов распространения продукции.

Надо иметь Миссию предприятия, которая должна определять цели, направления деятельности предприятия, должна быть неизменной и стабильной. Такой же должна быть система ценностей предприятия.