17.Нет независимой информации о резервах среди персонала (социометрия)

18.Отсутствует работа психологов в цехах, упреждающая развитие слухов и негативной обстановки в коллективах

19.Слабая профессиональная подготовка торгового персонала

20.Влияние прошлого опыта деятельности предприятия вызывает значительные трудности в изменении процессов на предприятии

21.Слабые знания учётной системы «1C» по всему предприятию

22.Нехватка у сотрудников дизайнерского опыта и видения при разработке новых продуктов

23.Неквалифицированный отбор (собеседование) на рабочие позиции; отбор кандидатов низкой квалификации; большая текучесть кадров среди адаптируемых, нет реального мониторинга заработной платы; слабый внешний hr – бренд

24.Неупорядоченное и раздутое штатное расписание

25.Системные противоречия в организационной структуре

26.Неоправданное подчинение многих отделов непосредственно директору

27.Отсутствие службы главного механика

28.Отсутствует система взаимодействия между отделами (самые яркие: производство – офис, производство – склад)

29.Нет взаимосвязи между службами МТО, ремонтниками оборудования и бухгалтерией

30.Отсутствие единого подразделения материально-технического обеспечения с центральным складом материалов и инструмента

31.Отсутствие, как такового, отдела продаж

32.Отсутствие чёткого положения о премировании с выделением постоянной и переменной частей

33.Отсутствие критериев ранжирования сотрудников по уровню профессионального развития, неразделённость сотрудников по данным критериям

34.Не разработаны показатели эффективности работы в каждом подразделении (KPI)

35.Отсутствие экономического и финансового анализа работы предприятия

36.Отсутствие долгосрочного планирования

37.Не разработаны показатели финансового состояния предприятия с выявлением причино – следственных связей

38.Полностью отсутствует контроль за закупками, движением и остатками сырья

39.Отрицательное отношение подразделений к службе снабжения и складу материалов из-за постоянных задержек поставок

40.Нарушение сроков и условий договоров поставки мебели в магазины

41.Несвоевременный вывоз готовой продукции с участка упаковки

Изучение перечня «неполадок» на предприятии повергло меня в шок. Мне уже тогда надо было бы понять, какую роль мне уготовил директор. Конечно, ни тогда, ни потом я не могла и предположить, что он не оплатит мою работу. Поскольку, изучив «неполадки», имеющиеся на предприятии, я поняла, что директор стал искать «на стороне» специалиста, который разработал бы программу вывода предприятия на другой уровень развития, именно потому, что убедился, что созданная на предприятии стратегическая группа не сможет «неполадки» устранить самостоятельно. Но, я тогда не знала, что деньги, которые выделяли учредители на развитие предприятия, директор тратил по своему усмотрению – назначил большие зарплаты членам стратегической группы, отправлял их на учёбу в Минск, предоставлял достаточно часто командировки, и даже – за рубеж, и даже – группами. Проводил «верёвочные курсы» (иначе говоря – «коллективные пьянки» на природе, у озера), каждый раз выделяя на их проведение до 100 миллионов белорусских рублей. Не известно, тратились ли деньги на те мероприятия, на которые выделялись, но, то, что они «уходили» с предприятия – это – однозначно. Мне уже тогда надо было бы понять, что, чтобы оправдать траты денег, выделяемых учредителями на развитие, директору необходимы были материалы, разработки, положения, а, ещё лучше – научно обоснованные. Но, многое из того, что понадобилось мне для «расшифровки» поведения директора, я узнала значительно позже того времени, когда только начала работать на предприятии. Почему директор решил, что мне можно будет работу не оплачивать? Думаю, потому, что раньше, когда я выполняла для предприятия ту или иную работу (Отчётов было представлено восемь по магазинам, расположенным в пяти городах), я никогда не ставила никаких условий по гонорару. Сколько Нина – начальник отдела по работе с персоналом, считала нужным, столько мне и платили. Видимо, директор рассчитывал на Олю: полагая, что я с ней в «дружеских» отношениях, он считал, что она сможет уговорить меня выполнить работу на общественных началах.

Я проанализировала документ, разработанный стратегической группой, который мне показала Оля.

Анализ документа, разработанного стратегической группой

В документе отражены «неполадки», имеющие место на предприятии. Когда закончила их изучение, подумала: «А, есть ли реально, существует ли предприятие, о котором идёт речь в документе?»

Как мне кажется, причиной того, что на предприятии так много неполадок, является то, что оно построено без опоры на какую-либо концепцию. Ведь, ясно: должна существовать модель, ориентируясь на которую, надо начинать что-то строить. И, до сих пор, созданная «стратегическая» группа ориентирована на цель: получение как можно большей материальной прибыли. Нет у них ответа на вопрос: КАК этого достичь?

Для того, чтобы чего-то достичь, необходим ориентир – ЧТО будем строить? То есть, нужна концепция, дающая представление о том, что это будет за предприятие: мебельная фирма, или – фирма, делающая колбасу. Любая фирма должна иметь структуру. Какова будет структура у предприятия, которое предполагается построить? Следующий вопрос: с какой целью создаётся предприятие? Если цель – получение прибыли, то, можно сразу на ней ставить крест (изучая документ, который лежит передо мной, я могу сказать, что крест на ней уже поставлен). Существует понятие МИССИИ. Её у предприятия нет, а, именно, в ней определены цели создания предприятия.

Если хотим, чтобы предприятие жило, процветало, надо иметь концепцию развития, надо иметь модель предприятия, надо иметь структуру (структурные компоненты), надо иметь цели, предполагающие развитие предприятия, сотрудников, покупателей, общества, в целом.

Все эти элементы, о которых идёт речь, у меня имеются. Именно, поэтому, я могу построить предприятие, как развивающуюся систему.

Первое, с чего надо начать: просмотреть адекватность занимаемым должностям руководителей, начиная с высшего звена. Уже сейчас можно сделать вывод, что именно их безграмотность, низкий уровень развитости интеллекта и всех психических процессов довёл предприятие до «ручки». Это – балласт. Поэтому, первое, что надо сделать – освободить их всех от занимаемой должности, в силу их неадекватности занимаемым должностям. При этом, надо их не переводить на какую-то другую должность, а окончательно уволить. Поскольку, если они будут продолжать находиться на предприятии, то будут мешать строить новое предприятие, чтобы доказать, что дело – не в них. Уволив «балласт», предприятие будет иметь возможность начать экономить. Это будет первый шаг. А потом, надо будет уволить всех остальных руководителей, неадекватных по уровню развитости, как личность, занимаемым должностям. Списки руководителей на увольнение уже составлены. Это будет второй виток экономии средств. Уже в настоящее время подготовлены документы, которые показывают, без каких руководителей (должностей) предприятие может обойтись. Необходимо будет обсудить эти документы и принять окончательное решение по структуре предприятия, отдельным структурным подразделениям, руководителям, сотрудникам (должностям). Это будет третий виток экономии. Четвёртый виток экономии пойдёт от рабочих – среди них тоже немало «балласта». На освободившиеся должности руководителей и безграмотных сотрудников офисов надо будет набрать людей высокого профессионализма. Оставшихся на предприятии сотрудников необходимо будет ознакомить с целями предприятия. Все, кто согласится их принять – остаётся на предприятии и, принимая новые методы взаимодействия, начинает строить новое, процветающее предприятие. Всех, кто не согласен принять цели предприятия, надо будет уволить. Только освободившись от «балласта», можно будет начать строить новое здание.

Проанализировав имеющиеся недостатки (обозначенные в документе от стратегической группы), я пришла к выводу, что, кое-что мы уже «исправили» (подготовили соответствующие документы), кое-что и, вообще, всё – можно исправить, то есть, построить заново.

Когда речь заходит о заданиях, которые мне поручал директор, то, в их перечень необходимо включить те материалы, которые требовалось разработать, чтобы предприятие можно было ставить на новые рельсы.

Я проработала на предприятии по реализации целей договора возмездного оказания услуг № 01/09/2015, почти два месяца, когда Оля сказала, что психологи, работавшие во все времена на предприятии, не брали на себя ответственность отобрать сотрудников в резерв руководящих кадров. Это – очень ответственная и сложная работа. Она предполагает проведение социометрического исследования среди всех сотрудников, выявление лидеров, которых называет большая часть сотрудников в отдельных коллективах, проведение диагностики, составление психологических характеристик на сотрудников, проведение дополнительных бесед с отобранными в резерв, составление списков сотрудников, отобранных в резерв, согласование этих списков с руководителем. Она предложила эту работу выполнить мне, в рамках штатного психолога. Кроме того, необходимо было изучать анкеты претендентов на ту или иную должность, на которую предприятие осуществляло набор, проводить собеседование с претендентами, осуществлять отбор, рекомендовать начальникам цехов, отделов отобранных претендентов. И это – очень ответственная работа, и выполнять её в то время в отделе по работе с персоналом, было некому. Она предложила мне оформиться на работу штатным психологом. При этом, как мы обе понимали, договор со мной не прерывали, он продолжал оставаться, я должна была заниматься разработкой материалов, которые мне поручал директор, и которые я сама определила в перечне проблем, выявленных стратегической группой.

Зарплату мне «подложили» – мизерную. Не учли мой опыт, регалии, звания. Я тогда расценила это, как унижение меня со стороны директора. Но, тем не менее, согласилась: понимала, что это – временно. Я выполню работу, которую не смогли ранее выполнить сотрудники отдела по работе с персоналом, и продолжу заниматься только разработкой «Проекта построения предприятия, как развивающейся системы».

Мне предложили изучить должностные инструкции психолога. Я согласилась с ними – тем более, понимала, что их надо менять, они составлены были человеком, не достаточно понимающим специфику психологической работы. Это входило в мои планы – тем более, что перед Олей была поставлена задача разработать шаблон Положения о различных подразделениях, а также разработать должностные обязанности отдельных специалистов (по уровням развития).

Справка о работе, выполненной Шуман С.Г. на ИООО (в период с 23 октября 2015г. по 14 января 2016г.)

В этот период я работала по контракту на должности психолога 1 категории отдела по работе с персоналом. В октябре было 6 рабочих дней, в ноябре – 21 рабочий день, в декабре – 18 рабочих дней, в январе – 4 рабочих дня. Всего – 49 рабочих дней.

В своей работе я руководствовалась должностной инструкцией психолога 1 категории, разработанной на ИООО, а также нуждами предприятия. На эту должность меня взяли для того, чтобы я выполнила работу, которую во все прежние годы не могли выполнить штатные психологи отдела по работе с персоналом ИООО. Это – работа по формированию внутреннего кадрового резерва. Работа по отбору претендентов на руководящие должности – достаточно сложная и ответственная, её может выполнить далеко не каждый психолог. Специалист, осуществляющий отбор, должен составить психологическую характеристику на претендента, что предполагает умение осуществить индивидуальную психологическую диагностику человека. Психолог, рекомендующий сотрудника на руководящую должность, должен не ошибиться в выборе. Именно поэтому, многие психологи не берутся за эту работу. К тому же, человек, который умеет отобрать сотрудников в резерв, не согласится работать за мизерную зарплату, которую психологи получают на ИООО.

В рамках деятельности отдела по набору и формированию внешнего резерва, я выполняла следующую работу:

а) осуществляла анализ анкет и резюме, поступающих на электронный адрес предприятия, проводила отбор возможных претендентов на должности, набор на которые был объявлен. Всего было изучено и проанализировано более ста (100) анкет и резюме.

б) было отобрано двенадцать (12) человек, с некоторыми из которых, как с соискателями, проводила собеседование, составляла психологические портреты, давала рекомендации предприятию по дальнейшему взаимодействию с претендентами.

Участвуя в реализации задачи отдела по работе с персоналом по формированию внутреннего кадрового резерва, я провела следующую работу:

а) изучила и проанализировала результаты ранее проведённой на производстве социометрии (всего двести (200) с лишним анкет);

б) осуществила первичный отбор претендентов в кадровый резерв;

в) осуществила групповую диагностику отобранных претендентов;

г) осуществила отбор по результатам проведённой диагностики, провела индивидуальную беседу с каждым;

д) составила психологические характеристики на претендентов;

е) разработала для каждого индивидуальную программу дальнейшего развития.

Участвуя в организации и проведении социометрии среди специалистов и руководителей отделов (офис):

а) осуществила изучение результатов проведённого исследования (48 анкет);

б) проанализировав анкеты, выявила лидеров (22 человека);

в) провела индивидуальную психологическую диагностику отобранных претендентов;

г) сформировала группу кадрового резерва из числа офисных работников;

д) обобщив результаты проведённых социометрических исследований, сформировала кадровый резерв;

е) составила списки, которые представила начальнику отдела по работе с персоналом для последующего представления их на рассмотрение руководству предприятия.

В списке сотрудников, диагностированных для отбора в резерв кадров на руководящую должность, всего было представлено 48 человек, которые прошли диагностику и на которых я составила психологические характеристики. После того, как я провела эту работу, в списке резерва кадров на руководящую должность осталось 22 человека, с которыми я провела беседу, тестирование, опираясь на результаты анкетирования, проведённого в коллективах, где они работали, составила на них психологические характеристики.

Внося предложения по совершенствованию деятельности отдела по работе с персоналом:

а) принимала участие в разработке сценариев праздников;

б) предлагала идеи для организации досуга работников предприятия;

в) проводила индивидуальные консультации для работников предприятия (по запросу).

Сколько времени уходить на работу с каждым обследуемым

Проведение диагностики – 0,5 часа

Проведение беседы – до 1 часа

Обработка и осмысление полученного результата – до 1 часа

Оформление полученных результатов в письменном виде – 0,5 часа

Набор текста на компьютере – до 1 часа

Разработка программы индивидуального развития обследованного – до 1 часа

Очередная встреча с обследованным, чтобы объяснить ему, каков он, предложить рекомендации, иногда приходится сразу начать работать с обследованным – показывать ему на примере, как он должен заниматься саморазвитием – от 1 часа и больше.

Итого, затрачивается около семи часов времени.

Если приходится работать с группой, то, необходимо провести групповую диагностику – затраты времени – до 1 часа, а, потом, на каждого обследованного, необходимо составить психологическую характеристику и пройти с ним путь, который обозначен выше.

По результатам работы в качестве штатного психолога начальник отдела по работе с персоналом составила на меня психологическую характеристику и обозначила весь, выполненный мною за период работы, объём.

Характеристика на к. п. н., доцента Шуман Светлану Георгиевну, работавшую на ИООО по контракту в период с 23 октября 2015г. по 14 января 2016г.

Ш.С.Г. была прията в ИООО в отдел управления персоналом на должность психолога I категории. В своей работе руководствовалась должностной инструкцией психолога I категории.

В рамках деятельности отдела по набору и формированию внешнего резерва Ш.С.Г. осуществляла анализ анкет и резюме, поступающих на электронный адрес предприятия, проводила отбор возможных претендентов на должности, набор на которые был объявлен. Проводила собеседования с соискателями, составляла психологические портреты.

Участвовала в реализации задачи отдела управления персоналом по формированию внутреннего кадрового резерва. Изучив и проанализировав результаты ранее проведенной на производстве социометрии, Ш.С.Г. сделала первичный отбор претендентов в кадровый резерв. На следующем этапе, используя индивидуальную и групповую формы работы, продиагностировала всех потенциальных кандидатов в резерв. На основании результатов исследования осуществила отбор сотрудников, работающих на производстве, в группу резерва кадров. Предложила рекомендации по их дальнейшему развитию.

Участвовала в организации и проведении социометрии среди специалистов и руководителей отделов (офис). Проанализировала результаты, выявила лидеров. Провела индивидуальную психологическую диагностику и на основе полученных данных отобрала группу кадрового резерва из числа офисных работников. Обобщив результаты исследований, Ш.С.Г. сформировала кадровый резерв, предоставила руководству списки на рассмотрение.

Ш.С.Г. постоянно вносила предложения по совершенствованию деятельности отдела управления персоналом. Совместно с коллегами принимала активное участие в разработке сценариев праздников, предлагала идеи для организации досуга работников предприятия. Проводила индивидуальные консультации для работников предприятия (по запросу).

За время работы на предприятии Ш.С.Г. зарекомендовала себя, как высококвалифицированный специалист, проявила умение справляться с большим объемом работы и нести ответственность за результаты своей деятельности. Все поручения выполняла качественно и своевременно. Дисциплинирована, исполнительна, тактична.

В конце декабря месяца, я выполнила уже достаточно много работы, которую обсуждала с отдельными сотрудниками, но, как полагала, должна была поставить в известность о наработках и директора предприятия. Я подготовила Справку о проведённой на предприятии работе.

Справка о работе, проведённой Шуман С.Г. на предприятии ИООО

Главное в любом начинании – опора на определённую концепцию, как на фундамент, на методологию. Именно концепция определяет модель «здания», которое предполагается построить.

В настоящее время можно сделать вывод, что ИООО построено на методологии диалектического материализма, марксизма-ленинизма. И это – несмотря на то, что эти направления в науке уже давно признаны несостоятельными. К сожалению, наука до сих пор не придумала ничего взамен «отменённой» методологии. Поэтому, получается – на словах – отвергли, а, в реальной действительности, продолжают применять и опираться именно на эту «порочную» методологию.

Может показаться, что это – неважно, опираясь на какую теорию, строят предприятие. Но, это – не так. В настоящее время «модной» является попытка применить в деятельности предприятий «количественные показатели эффективности сотрудников». Опыт показывает, что «внедрить» в практику деятельности предприятия предлагаемые показатели и определить по ним эффективность деятельности отдельных сотрудников (и предприятия, в целом) не удаётся. И причина очень проста: КРI базируется на «порочной» методологии, предлагая в качестве отдельных единиц рассматривать финансы (деньги), потребителя, производство и сотрудников.