Цитаты из книги «Лидерство, основанное на принципах»

Контроль неотъемлем от принцип-центричной власти, но это не внешний контроль, а самоконтроль. Власть обеспечивается тем, что люди видят в лидере достойного человека, доверяют ему, находят в нем источник вдохновения, верят в заявленные им цели и желают идти за ним.

Принцип-центричная власть — редкость. Это знак качества и превосходства во всех отношениях. Она базируется на уважении: лидер уважает своих последователей, а последователи чтят своего лидера и сознательно выбирают путь служения общему делу. Отличительным признаком принцип-центричной власти является устойчивое, проактивное влияние. Власть устойчива потому, что не зависит от того, что может случиться с последователем. Быть проактивным — значит постоянно принимать решения на основе укоренившихся ценностей. Принцип-центричная власть становится возможной, когда ценности последователей и ценности руководителя пересекаются. Принцип-центричную власть не навязывают силой, ей способствует объединение личных интересов лидера и последователей одной общей целью. Принцип-центричная власть возникает, когда и лидер, и последователи одинаково глубоко верят в общее дело или общую цель. Ганс Селье, автор книги «Стресс без дистресса», писал: «Лидеры остаются лидерами, пока сохраняют уважение и лояльность своих последователей».

«У вас есть власть над человеком, пока вы не отняли у него всё. Но стоит оставить его ни с чем, и у вас больше нет власти над ним — он вновь свободен».

Соперничество вполне естественно в условиях ограниченности ресурсов; люди воспринимают окружающий их профессиональный мир как пирог, которого на всех не хватит, и постепенно склоняются к парадигме «выиграл/проиграл». Они делят окружающих на «своих» и «чужих» и строят планы расширения и укрепления собственной империи. Их злейшими конкурентами становятся их коллеги. А зачем нужна внутренняя конкуренция, когда ее и без того больше чем достаточно на внешнем рынке?

В качестве строителя команды лидер пытается уменьшить мешающие делу трения между ее членами, признавая при этом, что сила эффективной команды — в различиях. Поэтому он не видит необходимости клонировать людей или лепить их по собственному образу и подобию. Пока у людей одни и те же цели, им необязательно иметь одни и те же роли. Когда члены команды уважительно относятся друг к другу, различия между ними становятся силой, а не слабостью команды. Основная роль лидера — воспитывать взаимоуважение между дополняющими друг друга членами команды, где проявляются достоинства, а не недостатки каждого. Важнейшая роль менеджера, — многократно приумножить труд и роль производителя.

управление и лидерство — не исключающие друг друга понятия; на самом деле можно сказать, что лидерство — это высшая форма и составная часть управления. Да и само лидерство можно разложить на две части, одна из которых связана с видением и направлением, ценностями и целями, а другая занимается мотивацией и вдохновляет их работать сообща, имея общее видение и цель. Некоторые лидеры обладают видением, но не наделены талантом создания команды. Другие лидеры умеют вдохновить людей и построить команду, но видения им не хватает.

Люди в организациях обычно выполняют одну из трех основных ролей: производителя, управляющего или лидера. Каждая роль жизненно важна для успешной работы организации. Если нет производителя, например, великие идеи остаются нереализованными — над ними просто некому работать. Если нет менеджера, налицо конфликт и неопределенность ролей; каждый пытается быть производителем, работая независимо, при плохо налаженных системах или процедурах. А если нет лидера, то нет видения и направления. Люди начинают терять из виду свою миссию.

КАК ОСУЩЕСТВИТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ При полном делегировании вспомогательной работы, используйте следующий процесс из пяти этапов.

Эффективный менеджер просит своих подчиненных как следует продумать все вопросы и представить ему окончательные предложения. Он не склонен вмешиваться в процесс и подбрасывать своим сотрудникам простые и легкие решения, даже если они его упрашивают. Он ждет, пока работа будет сделана. Поступи он иначе, он тем самым лишит своих людей возможностей роста, а они его лишат времени для решения более важных вопросов. Кроме того, люди не могут ощущать полную ответственность за результаты, если менеджер всякий раз «выручает» их в процессе поиска фактов или принятия решений.

Действительно, некоторые люди обладают исключительными способностями и могут достигать потрясающих результатов, не делегируя ответственность. Однако без делегирования ответственности и перепоручения вспомогательной работы люди и организации не имеют шанса расти и развиваться, потому что их возможности ограничены способностями руководителя, сколь бы велики они ни были, и отражают его сильные и слабые стороны.