Цитаты из книги «4 правила эффективного лидера в условиях неопределенности»

Каждый раз, когда мы думаем, что проблема «где-то там», именно эта мысль и является проблемой.

Итак, задача заключается в том, чтобы сдвинуть парадигму с Круга забот на Круг влияния. Сделав это, вы станете проактивным – возьмете на себя ответственность за собственное будущее, будете использовать свою находчивость и инициативность. Именно внутри Круга влияния находятся меры, которые вы можете предпринять, чтобы укротить непредсказуемость. Направляя свое время и энергию на Круг влияния, вы увеличиваете свою власть над будущим.

Чтобы это осуществить, следует понимать, что страх – это эмоциональная реакция. Ваша работа как лидера теперь заключается в управлении эмоциями людей. А это сложно, поскольку «менеджеров учат управлять действиями, а не эмоциями, стоящими за этими действиями»{80}. С успехом избавиться от подрывающего силы страха можно лишь изменив парадигмы, которые вызывают страх. Вы не добьетесь этого, убеждая людей преодолеть его или просто вступить в схватку. Это уничтожит их – возможно, тихо и незаметно, но неизбежно. Если вы действительно хотите помочь людям, то работайте не с их поведением, а с их парадигмами.

Ясность уменьшает страх, даже если то, что вам объясняют, не очень оптимистично. Первая рекомендация лидерам: говорите прямо и внимательно, с сопереживанием прислушивайтесь к тому, что беспокоит вашу команду. Во времена всеобщего страха профессор INSEAD Кью Хай советует лидерам «культивировать коллективное спокойствие, которое, в отличие от коллективной паники, способствует творческому размышлению и продуманным действиям… Именно во времена трудностей и эмоциональной уязвимости лидеры демонстрируют свою смелость или ее отсутствие»{79}.

Поговорите о том, что будет дальше. Если у вас есть стратегия, объясните ее так, чтобы всем было понятно. (Если у вас ее нет, скажите об этом и попросите помощи.) Опишите, что должно произойти и какую роль в этом каждый должен сыграть. Дайте людям возможность поделиться своими чувствами, тревогами и особенно идеями{76}.

Руководитель может рассеять немалую часть страха, прямо рассказав людям о ситуации.

«Самым важным было то, что он предупредил людей. Иногда пилоты или команда не хотят сообщать пассажирам о том, что происходит, потому что не хотят, чтобы они потеряли самообладание. Но любое предупреждение, даже очень короткое, может правильно настроить человека. Мы знаем, что во время катастроф люди послушно выполняют то, что от них требуется, поэтому очень полезно давать им правильные команды»{73}.

При наличии ясной, правильной миссии люди могут трансформировать свою тревогу в действия и продуктивность.

«Страх изматывает нас, он наносит вред здоровью и благополучию. Когда мы боимся, это ограничивает наши способности», – говорит Шейн Лопез, исследователь психологии надежды. «Управление этим страхом должно быть широко развернуто в самом начале кризиса и затем должно поддерживаться каждый день – хотя бы на минимальном уровне»{71}.

Помимо стресса, связанного с избытком работы, даже лучшие работники страдают от «размывания фокуса». Исследования показывают, что работники с высоким уровнем приверженности считают основной причиной стрессов «отсутствие четких приоритетов»{62}. Поставленные перед необходимостью выполнять несколько видов работ, они не могут достичь наивысших результатов ни в одном из них и скоро «ломаются и выгорают».