Цитаты из книги «Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов»

Играть в эту игру надо на организационных собраниях руководства и сотрудников: «Как бы мы поступили, если бы были нашими конкурентами? Как бы мы реагировали? Что бы мы планировали?» Спустя некоторое время такая игра станет частью мышления и планирования каждого сотрудника компании.

Представьте, что эта техника похожа на игру в шахматы. Вам нужно продумать возможные ходы с обеих сторон.

Почему этот продукт станут покупать не только фанаты технических новинок, но и остальные? Как мне объяснить моей 90-летней бабушке, что это за продукт, и уговорить ее купить его? Как мне объяснить это ее друзьям?»

: «Почему я должен покупать у этой компании, а не у другой? Что такого я должен увидеть, что убедило бы меня сделать у них заказ?

На существующем рынке вы можете спросить себя: «Если бы я был моим конкурентом и имел бы его ресурсы, каким было бы мое следующее действие?

Характерной чертой культуры организации, ориентированной на миссию, является то, что такой тип передачи информации идет вразрез с врожденной склонностью всех продавцов в мире показывать все только в выгодном свете: «Рассказать плохую новость? Вы что, с ума сошли? Я не собираюсь никому говорить, что упустил клиента. Даже не спрашивайте, почему я его упустил!» Между тем это именно то, что необходимо услышать компании.

это означало, во-первых, что все руководители (а не только глава отдела продаж) нередко сами выходят пообщаться с потребителями и каналом продаж — по меньшей мере раз в квартал.

Как показано в таблице 6.8, в компании, ориентированной на процесс, распоряжения и цели спускаются «сверху вниз», а отчеты движутся «снизу вверх

Это значит, что координационные собрания теперь выполняют три функции: 1) убедиться, что все департаменты понимают корпоративную миссию; 2) убедиться, что миссии всех департаментов взаимосвязаны, и 3) убедиться, что генеральный директор понимает и подтверждает способ, которым каждый департамент собирается выполнять свою миссию.

Стремитесь сформировать культуру «встреч по делу»: встреч, фокус которых — актуальные проблемы, цель которых — принятие решения. Результатом будет культура «нормального» принятия решений.