Цитаты из книг автора «Станислав Шекшня»

Я не сгибаюсь под давлением, великие спортсмены показывают лучшие результаты под давлением, так что давайте нагружайте меня.

Атлетические лидеры предоставляют сотрудникам значительную автономию, но моментально вмешиваются, если что-то идет не так. Описывая свой стиль лидерства как «демократически-авторитарный», Савельев объясняет: «Я управляю на основе “отклонений”. Если я не вижу отклонений в худшую сторону, я сижу спокойно. Если возникает проблема, я погружаюсь в нее».

На прогулках часто можно было встретить детей в лонжах — приспособлениях наподобие вожжей, позволяющих ребенку свободно двигаться, а родителям — контролировать его перемещения. Аналогично атлетические лидеры предоставляют своим прямым подчиненным свободу действий, однако контролируют их и вмешиваются, если им кажется, что те приняли неверное решение.

Курс на движущуюся цель — это естественный ответ атлетических лидеров на экстремальную турбулентность, с которой они сталкиваются. Эта метапрактика позволяет реализовать одну из хрестоматийных лидерских функций: снизить для сотрудников уровень неопределенности в настоящем и будущем, задать курс развития, распределить ресурсы, замотивировать и взбодрить команду.

Атлетические лидеры не запираются в своих кабинетах, как в башнях из слоновой кости. Напротив, они спускаются на самые нижние уровни организации. Они периодически появляются в офисах, на заводах и нефтяных месторождениях, обслуживают клиентов, погружаются в инвестиционные проекты и читают имейлы и предложения сотрудников. Лидеры, чей опыт мы изучали, «идут вглубь», невольно добавляя организации стресса, но и получая при этом огромный объем данных из первых рук.

лидерство есть процесс достижения целей посредством действий других людей, лидеры — нравится им это или нет — влияют на своих последователей.

Безжалостные к себе, такие лидеры не боятся оказать дополнительное давление на сотрудников, даже рискуя потерять кого-то из них.

Лидеры-атлеты сосредоточены на игре — бизнесе, а не на людях, с которыми играют. Они ставят цель и приглашают других работать вместе для ее достижения.

Предлагаем несколько советов от наших 20 СЕО. Питер Дж. Коулман дает очень четкую рекомендацию: «Никто никогда не должен видеть СЕО кричащим на подчиненных и унижающим их». Диего Больцонелло предупреждает: «Очень опасно играть в политические игры внутри компании. Неправильно предпочитать одного сотрудника другому. Важно создавать связи между людьми, а не строить преграды». «Никогда не изолируйте себя от других из ощущения собственной успешности», — говорит Мигель Галуччо.

По мнению наших экспертов, эффективные СЕО должны принимать как можно меньше решений, предоставляя эту возможность другим людям в компании. «На СЕО лежит обязанность принимать важнейшие для компании решения, а не отдавать все решения своим заместителям», — объясняет Жан Сантенак. Есть хорошее правило — осмотритесь и спросите себя: «Кто-нибудь в компании может принять это решение?» И только если ответом будет твердое «нет», СЕО