Цитаты из книг автора «Станислав Шекшня»

Вы должны зародить внутри организации чувство цели, которое будет стойким и мотивирующим настолько, чтобы присутствие СЕО стало необязательным!» Донести свое видение до компании, пожалуй, самая важная часть процесса формирования стратегического видения. Предлагаем вам четыре проверенные практики СЕО, каждая из которых описана и в истории Алекса.

бизнес — это игра ошибок. Бизнес не имеет отношения к совершенству. Я думаю, именно прохождение через циклы, совершение ошибок и извлечение уроков из них воспитывают характер и составляют суть опыта. Смысл бизнеса в том, чтобы пробовать, учиться, пробовать снова, учиться на собственных ошибках, становиться лучше. Мы увольняем людей, если они совершили одну и ту же ошибку дважды. Но я думаю, что иногда нужно быть более толерантным.

Дополнительная литература Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. 544 c. Друкер П.Ф. Менеджмент. Вызовы XXI века. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. 240 с. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. 416 с. Друкер П.Ф. Эффективный руководитель. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. 240 с. Кетс де Врис М. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта. М.: Альпина Паблишер, 2011.

Нарциссизм лежит в основе лидерства. Клинические исследования показали, что многие лидеры обладают значительной долей нарциссизма. Наличие здорового нарциссизма — предпосылка к достижению руководящих постов. По этому признаку можно предсказать, кто станет во главе организации. Нарциссизм развивает творческие наклонности, уверенность в себе и своей правоте, чем бы человек ни занимался. «Мания величия» нарциссического лидера или твердое убеждение в том, что перед его группой, компанией или страной стоит особая миссия, усиливает лояльность и единство группы. Однако нарциссизм может оказаться смертоносным наркотиком. Это основная составляющая успеха, но передозировка может быть смертельной.

Оценка эффективности всей программы должна быть комплексной и скорее эмоционально нейтральной. В рамках оценки всегда должны обсуждаться следующие аспекты: фактические результаты в сравнении с поставленными целями; фактические действия в сравнении с запланированными действиями; процесс коучинга; удовлетворенность коучи совместной работой; вклад коучи; вклад коуча; полученные знания и уроки.

Талантливым людям нравится то, что они делают, потому что они всегда хотели это делать. Эти люди понимают, что они делают свое дело хорошо. Неважно, где они работают. Они самодостаточны и не похожи на остальных: они не участвуют в офисных интригах, они не обижаются на неприятные слова, они всегда спокойны. За такими людьми интересно наблюдать. Я сразу могу сказать, талантлив человек или нет. Я вижу, сколько идей рождается в голове у этого человека. У хорошего менеджера может появиться 1 идея в год, а у чрезвычайно талантливого человека — 330 идей

Нарциссизм лежит в основе лидерства. Клинические исследования показали, что многие лидеры обладают значительной долей нарциссизма. Наличие здорового нарциссизма — предпосылка к достижению руководящих постов. По этому признаку можно предсказать, кто станет во главе организации. Нарциссизм развивает творческие наклонности, уверенность в себе и своей правоте, чем бы человек ни занимался.

Еще одна полезная стратегия — выбрать одного из своих клиентов и сконцентрировать на нем внимание, скажем, на шесть месяцев. Поставьте себе цель: регулярно встречаться с ним, чтобы близко узнать его или ее проблемы и установить тесное общение. Такую практику мы особенно рекомендуем руководителям старшего звена и новоиспеченным СЕО, которые часто настолько поглощены внутренней корпоративной политикой и конкуренцией на рынке, что теряют связь с тем, кто больше всего значит в бизнесе, — клиентом.

Целеустремленному СЕО следует практиковаться в активном слушании, пока оно не станет инстинктивным, а также регулярно получать обратную связь от собеседников о влиянии на них его стиля общения. Мнения сотрудников, безусловно, полезны, но их обычно собирают один или два раза в год. Желательно ежедневно или еженедельно спрашивать других людей (будь то ваши начальники, прямые подчиненные или коллеги) о том, как они оценивают вашу работу,

Слушая собеседника, запоминайте все, что он произносит, и используйте его фразы в ответных репликах, повторяя или перефразируя их, чтобы показать, что вы его поняли. Повремените с суждением до того момента, пока ваш собеседник не закончит говорить, и возражайте (только если это необходимо) уважительно и открыто.