Цитаты из книги «Бизнес на каблуках. Советы деловой женщины»

Контроль бывает текущим и итоговым. Текущий – это когда мы следим за правильностью процесса, то есть конкретно за тем, как сотрудник исполняет свои должностные обязанности. Например, как стилист приходит на работу, как выглядит, как обслуживает клиентов. Или как педагог ведет занятия в клубе. Или как официант общается с гостями в зале ресторана. Для текущего контроля надо завести карточки на каждого сотрудника, где отмечать все огрехи и достижения. Опоздал на работу, отпросился – записать. Сделал полезное дело по доброй воле, помог без требования дополнительной оплаты – тоже отметить записью. Так вы будете располагать фактами, а не эмоциями. Самое главное, что многое забывается, если не записывать. Карточки и пометки в них являются хорошими помощниками в оценке сотрудника.

Контроль – наиважнейшая вещь в любом процессе, в том числе и в бизнесе. Почему-то изначально представляется, что для того, чтобы контролировать сотрудников, надо обязательно находиться рядом с ними. Конечно, это не так. В противном случае было бы невозможно развивать сеть своего бизнеса или продавать франшизу. Мы же не можем раздвоиться или растроиться, чтобы находиться одновременно в разных местах. Контролю обязательно нужно учиться, чтобы удаленно управлять сотрудниками. Самое главное в контроле – это научить сотрудников самоконтролю, дать им точки опоры в проверке своих действий. Они сами должны понимать, правильно они поступают или нет. Если самоконтроль будет отлажен, то контролировать станет гораздо легче. В основе любого самоконтроля и контроля лежит эталон. Помните, как в первом классе мы с вами писали палочки и крючочки? Сначала нам в прописях показывали эталон – идеально написанную палочку. Мы смотрели, пробовали провести, а потом уже сами учились ее писать. Хорошие учителя просили нас подчеркнуть лучшую написанную палочку, которая больше всего была похожа на эталон. В любых действиях сотрудник должен знать эталон – то, как правильно делать. Грамотный руководитель дает сотруднику эталон действий, неграмотный – хочет, чтобы подчиненный сам как-то догадался. Важно прописать все основные моменты деятельности сотрудника. Не надо сочинять красивую должностную инструкцию – надо сначала описать действия и понять, как они должны выполняться. При необходимости можно снять видеоинструкцию. Самое главное – целостно и беспристрастно посмотреть на должностную единицу. Что вы хотите от нее? Например, если так абстрактно взглянуть на администратора, то станет понятно, что для данной должностной единицы важен внешний вид и профессиональное исполнение обязанностей. Отдельно прописываете эталон внешнего вида – дресс-код. Далее – эталоны профессиональных действий и то, как и с помощью чего им можно обучить. В ходе этой работы вам сразу же станут понятны и точки контроля сотрудников. Приведу пример, как это можно сделать в таблице.

Самый надежный вариант – обратиться к бизнес-консультанту в вашей нише и узнать все тонкости оплаты труда. Тогда вы не будете переплачивать сотрудникам или занижать им оплату. Все будет адекватно. Правильная оплата труда гарантирует отсутствие текучки в вашей фирме и лояльность, а также прилежание сотрудников.

Второй вариант, который кажется даже интереснее, – это когда вы звоните в салон красоты, разместивший вакансию, и под видом устраивающегося на работу мастера подробно расспрашиваете о зарплате: «А сколько лет работает салон? А сколько я буду получать? А много ли у вас клиентов?» Поступая подобным образом, вы думаете, что сейчас вам выложат всю подноготную. Не тут-то было. Ни один опытный руководитель не выкладывает по телефону неизвестно кому все тайны расчетов с сотрудниками, дается только обтекаемая информация: «зарплата сдельная, у вас будет процент» и т. д. Директор всегда приглашает на личное собеседование и, только убедившись, что сотрудник подходит, вводит в курс оплаты труда. И обязательно надо сказать про третий вариант, который является самым ошибочным. Это когда ставишь себя на место сотрудника и думаешь: «Ну, я бы меньше чем за 50 тысяч работать не пошла». Верно, вы бы не пошли. Поэтому вы и решились открыть салон красоты/ателье/ детский клуб/химчистку/фотосалон и т. д. У вас другие качества личности, вы – другая. Но платить сотрудникам ту заплату, о которой мечтаете вы, совсем неверно. Каждый занимает свое место. Сотрудник не несет столько административной и уголовной ответственности, как вы, и за свое спокойствие получает соответствующую зарплату. Ваш мозг уже работает с учетом всех рисков бизнес-леди, поэтому он сразу завышает все цифры.

Давайте посмотрим, как это происходит в жизни. Например, бизнес-леди открывает салон красоты и набирает сотрудников – стилистов, мастеров по маникюру и косметолога. Как им платить, если хозяйка никогда прежде салон красоты не держала и бизнесом не занималась? Женщины обычно поступают двумя способами: 1) узнают из первых уст у персонала; 2) изучают предложения на рынке труда, прозванивая размещенные в интернете вакансии. Рассмотрим каждый из этих способов и разберем ошибки. Первый вариант, когда зарплату узнают у самих работников. Будущие директора салонов красоты ходят к своим стилистам и, делая укладку, пытаются расспросить мастера о зарплате. Мастер обычно не скрывает, и заветная цифра обретает реальные очертания. «Ага, ей платят 40 % от суммы, заплаченной клиентом. Круто! Я будут делать так же, ведь все просто! Клиент заплатил 2 тысячи рублей за укладку, значит, мастеру я заплачу 800 рублей, а 1200 останется мне. Неплохо!» И радостно побежали домой – вопрос решен. На самом деле, не все так просто. Осталась масса неясностей. ✓ Этот мастер работает с готовой базой клиентов, а как было в самом начале, когда салон открылся и клиентов не было? ✓ Кто покупает расчески, лак для волос, шампунь и краску – салон или сам мастер? ✓ 40 % – это только за укладку или это процент на любую работу мастера? За окрашивание платят так же? ✓ Кто оплачивает этому стилисту курсы повышения квалификации, ведь у него на стене висит куча дипломов? ✓ А если у него толпа клиентов, то премиальные бывают? ✓ Отпуск оплачивается или нет? ✓ Влияет ли уровень мастерства стилиста на процент? Если мастер неопытный, то сколько ему платят? А если прошел десяток обучающих курсов, то тоже 40 %? Как видите, способ «из первых уст» скорее ошибочен, чем верен. Пойдя по этой дорожке, можно запутаться в паутине вопросов, на которые не знаешь ответов.

Во-первых, фирме надо сформировать и удержать штат сотрудников, до тех пор пока она не наберет оборотов и не обеспечит себе нормальный поток клиентов и приток денег. Во-вторых, руководителю надо четко понимать, как оплачивать труд подчиненных. Многих руководителей волнует вопрос, не переплачивают ли они сотрудникам. В-третьих, надо пресекать попытки сотрудников немотивированно требовать повышения оплаты труда. На самом деле, зарплата сотрудников – один из самых больных вопросов для женщины. Сколько надо платить, чтобы подчиненные были довольны и работали хорошо? Женщина-руководитель начинает метаться. В лучшем случае смотрит и анализирует аналогичные должности, в худшем – ставит на место сотрудника себя, то есть начинает думать: а сколько бы я хотела получать на этой должности?

Постарайтесь не брать на работу друзей и подруг. Осмотрительно относитесь и к приему на работу родственников. В бизнесе нужны не отношения, а выполнение функциональных обязанностей. Каждого человека надо оценивать с точки зрения профессионализма. Ваш бизнес – это машина, а каждый сотрудник – деталь этой машины. Деталь должна быть исправна и служить машине-бизнесу верой и правдой, только тогда машина будет ехать. Если деталь сломается, но будет говорить при этом красивые слова, машина вряд ли поедет. Деталь надо менять. А легко ли менять эту «деталь», если это твой друг? Именно в ситуациях, когда принимаете на работу родственников и друзей, лучше действовать по пословице «Семь раз отмерь и один раз – отрежь». При возникновении мысли о приеме на работу подруги или родственника поступите следующим образом. Нарисуйте человека, которого хотите принять. От его фигуры проведите две линии: одна – «принимаю на работу», другая – «не принимаю на работу». Далее пишите под каждым утверждением плюсы и минусы. Например, плюсы, если принимаете на работу подругу: ✓ Не надо искать человека со стороны. ✓ Не буду переживать о воровстве и утечке денег. ✓ Смогу доверить ключ от детского центра. ✓ Смогу уезжать в отпуск, она присмотрит за клубом. ✓ Она будет рассказывать мне обо всем, что происходит в клубе, пока меня нет. ✓ И т. д. Минусы, если принимаете на работу подругу: ✓ Я не знаю ее как работника. ✓ Мы можем ссориться из-за различных ситуаций. ✓ Она будет давать мне советы, в которых я не нуждаюсь. ✓ Она будет считать себя совладелицей бизнеса. ✓ Я не смогу делать ей замечания. ✓ Она может пользоваться нашей дружбой и часто отпрашиваться. ✓ Она не будет выполнять мои указания. ✓ И т. д.

Можно ли совместить эмоционально-дружеские отношения и отношения-обязательства? Это сложно, даже, думаю, невозможно. Тут или одно, или другое. Да, конечно, в хорошем коллективе всегда присутствуют теплые эмоциональные отношения, но они имеют иную природу. Каждый из сотрудников понимает, что его оценивают по критерию выполнения обязанностей. Если он выполняет свои должностные обязанности хорошо, то получает от руководителя бонус в виде хорошего отношения. Никто не будет любить работника просто за красивые глаза. Работать с родственниками проще, чем с друзьями. Тут тоже, конечно, надо подходить осмотрительно: не брать на работу людей из жалости или удобства, а смотреть прежде всего на профессиональные качества. Случаев многолетней плодотворной работы с родственниками в тысячу раз больше, чем с друзьями. Особенно если это близкие родственники (мама, брат, муж). Все-таки кровные узы крепче, чем дружеские. Монеты падают в один котел, это точно. Нюансы по обязанностям тоже, конечно, имеются: родственника жалеешь больше, чем просто наемного работника. Стоит отметить, что если родственник дальний, например, двоюродный брат, то он больше относится к категории друзей, а не родственников, особенно если до этого вы мало общались. Отношения в бизнесе удачно строятся именно с близкими родственниками: здесь четко соблюдаются общие денежные интересы и легко поддерживается трудовая мотивация.

Эта история кажется невероятной, но подобные истории происходят буквально у каждого, кто решает взять своих друзей на работу. Вы получите отсутствие на рабочих собраниях и опоздания на работу, потому что, конечно, понимаете, что у подруги сегодня сверхважное дело. Или массу дружеских советов, как надо вести бизнес, ведь друзья желают вам добра: «Я вот думаю, что тебе лучше сделать так…» Такие советы со временем начинают раздражать, ведь вы сами знаете, что и как надо улучшить. Не стоит смешивать дружеские и деловые отношения, ведь у них разная основа. У дружеских – эмоциональная: нам важно обмениваться с друзьями информацией и эмоциями, как положительными, так и отрицательными. Никаких строгих обязательств между нами нет, все только по взаимной договоренности. Хочется всем вместе отметить праздник или сходить на выставку, съездить в путешествие? Без проблем, но при этом должны совпадать желание и возможности. Например, вы зовете друзей съездить в лес за грибами, а они не могут – у мамы мужа юбилей. Вы не обижаетесь, верно? У них такие обстоятельства. Деловые отношения имеют другую основу – здесь на первый план выходят права и обязанности, а не эмоции. Вспомните формулировки из трудового договора: «работник обязан», «работник имеет право». Тут уже не прокатывает: «Я не могу прийти к тебе на собрание, потому что у свекрови юбилей». Такие «важные» причины могут быть у всего коллектива. И что тогда? Тогда никто не будет ходить на собрания, которые вы считаете важными.

Вот мы и подошли к основной проблеме сотрудничества с близкими людьми – работе в условиях отношений «руководитель – подчиненный». При открытии бизнеса это мало кто понимает, но проходит год, ваша руководительская позиция крепнет, цементируется, и вы четко понимаете, что хотите, чтобы сотрудники выполняли требования. Появляется видение того, что каждый должен делать на своем рабочем месте. А что происходит с подружками? Ты говоришь своей подруге-администратору: «Надо обзвонить 20 клиентов и пригласить их отметить день рождения в нашем детском клубе». А подруга говорит: «Ну кто пойдет к нам отмечать? У нас тесно, раз. Во-вторых, я уже звонила Ивановым, они сказали, что очень дорого. В-третьих, у меня сегодня голова болит, еле языком ворочаю. Представляешь, вчера у моего Кольки на работе произошел конфликт, так мы с ним до трех ночи не могли уснуть». Вам, конечно, интересно про Кольку, так как вы знаете эту семью много лет, но в мозг начинает закрадываться мысль, что все-таки желательно, чтобы обзвон клиентов состоялся. Но как сказать об этом подруге? Скажешь жестко – обидится, а вы всегда Новый год вместе встречаете. Промолчишь – убыток собственному бизнесу. Рано или поздно вы сами оказываетесь втянутой во внутренний конфликт: вы разрываетесь на части между ролями руководителя и подруги. Руководитель должен отругать за опоздание на работу, подруга – сделать поблажку. Нарастает недовольство собой, а также отношениями с подругой. Приходится все время выбирать – дружба или бизнес.