Цитаты из книги «Организационная структура»

ценности, миссия, структура и стратегии радикальным образом не изменятся. Все три компании гордились тем, что их предприятия были ключевыми в их регионах. Поэтому в ходе переговоров о слиянии постоянно звучали патриотические мотивы: куда следует поместить штаб-квартиру, кому отдать самые важные функции, из какой команды выбрать президента новой корпорации (и кто им станет, конечно), как будет называться новая компания и прочие стороны статуса и юридические нюансы. Большую часть вопросов решили в соглашении о слиянии, но все равно осталось много спорного — о том, где «они» и где «мы».

Естественная реакция в такой ситуации — объединиться, не столько из-за большого желания, сколько с целью набрать критическую массу, необходимую для выживания.

Слияние трех стареющих компаний совсем не гарантирует рождение новой здоровой корпорации!

неудачи при слиянии: Синдром «поживем — увидим» убивает энергию и энтузиазм

Анализ трехсот крупных слияний, состоявшихся за последние десять лет, показал, что в 57% случаев слияния повлекли снижение стоимости акций компаний ниже среднего по отрасли Выдержка из исследования Business Week, которое журнал проводил в середине 1990-х гг.: .

Одна из самых сложных задач, с которой я столкнулся в качестве консультанта по управлению, — это интеграция после слияния.

В конечном счете все получилось: они внедрили новую структуру! Благодаря ей в бизнес-подразделениях происходит четкое распределение клиентов, усилен коммерческий фокус в зеленых блоках, ясно расписана ответственность, произведена консолидация и централизация административных ресурсов, радикально сокращен радиус контроля управляющего директора и сформировано четкое понимание функций штаб-квартиры и регионов.

В него вошли следующие ключевые элементы: Составление плана по непосред

Когда получены ответы на все

темам. Для этого существует много разных методов, например по темам «почему», «что», «как», «кто» и «когда».