Цитаты из книг автора «Шетил Сандермоен»

Структура построена вокруг людей, а не функциональных задач (люди или функция).

Я предложил провести семинар, в методологии Адизеса называемый «семинар по синергетической диагностике». «Синдаг» — это детальный анализ состояния компании, который в рамках двух-, трехдневного семинара проводит руководство высшего звена и другие ключевые сотрудники. Они записывают и изучают проблемы компании («потенциальные точки роста», согласно методологии Адизеса), чтобы «синтезировать» тот этап жизненного цикла, на котором находится компания и, соответственно, понять, какие действия необходимо предпринять, чтобы решить ее проблемы.

«Ловушка основателя» появилась на этапе «давай-­давай». На этом этапе компании обычно бывают полностью поглощены текущими задачами, и им некогда тратить время на выстраивание своей организации. Обычно только кризис или существенная неприятность могут заставить руководство компании «давай-­давай» заняться систематизацией и организацией. Но если такая попытка заканчивается провалом, компания легко может оказаться в «ловушке основателя». Этот термин означает, что основатель монополизировал все аспекты бизнеса: принятие решений, определение стратегического направления, набор кадров, оперативную деятельность, инвестиции, управление расходами — да все что угодно, и все это структурируется вокруг его личного участия и контроля.

основателя». Этот термин означает, что основатель монополизировал все аспекты бизнеса: принятие решений, определение стратегического направления, набор кадров, оперативную деятельность, инвестиции, управление расходами — да все что угодно, и все это структурируется вокруг его личного участия и контроля.

В качестве первого комментария я сразу сказал, что знаю, у кого в компании нет времени на отдых. Основатели посмотрели на меня с изумлением и спросили, кого я имею в виду. «Вас двоих — и никого другого», — ответил я. Их виноватые улыбки подтвердили мою правоту. Они занимались микроменеджментом. Или, скорее, пытались заниматься микроменеджментом. К тому моменту я уже переговорил с ключевыми сотрудниками и многими другими работниками компании, и у меня сложилась ясная картина: налицо была «ловушка основателя»28. Теперь мне оставалось помочь самим клиентам это осознать, вместо того чтобы спорить с ними в попытках убедить в своей правоте.

эффективными окажутся предпринятые ею меры. Ответственность, изменения в стиле руководства, поощрение взаимодействия и многообразия — все это прекрасно, но если ответственность касается только этичного поведения, то этого недостаточно. Ответственность начинается с ответа на фундаментальный вопрос: «Кто мы?» Франшиза, крупная компания, предоставляющая услуги такси, лицензированная сеть на основе конкретной технологии? Возможно, для акционеров Uber ответ предельно ясен, но со стороны это непонятно. На данном этапе изменения в стиле руководства, пожалуй, должны затронуть и президента. Взаимное сотрудничество в значительной степени зависит также от того, какой организацией хочет стать Uber. Водители в Uber взаимодействуют

Основатель, по определению, вовлечен абсолютно во все вопросы своего бизнеса с момента его создания. Это его дитя, требующее неустанной опеки, заботы и любви, подобно настоящему ребенку. Таковы обязательства основателя. Если он перестанет их выполнять, ребенок умрет. А потом бывает так трудно перестать контролировать подросшего ребенка. Вся структура компании — функции, задачи и должностные обязанности — выстраивается вокруг этих обязательств. Она наверняка включает множество неформальных задач и обязанностей, а также вертикалей отчетности, в которые вовлечен основатель. Люди даже могут получать зарплату за исполнение неких номинальных функций, зная, что все решения остаются всегда за основателем. Он не может «отпустить удила», и это становится помехой: в сутках попросту недостаточно часов, чтобы один человек мог решить все необходимые вопросы. Одни решения приходится откладывать, другие забываются, а третьи оказываются недостаточно четкими. И вот тот самый человек, который принял на себя риски, благодаря усилиям и видению которого компания появилась на свет, становится препятствием на пути ее дальнейшего роста. Парадокс: из-за того, что основатель пытается быть вовлеченным буквально во все дела, его детище может потерять и деловые преимущества, и жизнеспособность. Так компания попадает в ситуацию, которую доктор Адизес называет «ловушка основателя» (см. его книги «Стремление к расцвету»9 и «Управление жизненным циклом корпораций»10). Контроль над прибылью Когда компания маленькая, легко разобраться, откуда поступают доходы, оценить положение дел с продуктами, услугами, клиентами и рынками. Однако по мере роста компании все усложняется. Допустим, мы еще в состоянии достаточно точно установить, какие продукты приносят доходы, но уже с трудом понимаем, какие из них способствуют получению прибыли. Дело в том, что обычно не хватает информации или четкого понимания, как распределяются ресурсы. Например, сколько времени затрачивается

держатся. Скажем, на ранних этапах сотрудник отвечал за общие административные, правовые вопросы, бухучет и кадры. С ростом компании каждая функция превращается в самостоятельную полновесную должность, требующую полной занятости, однако «ветеран» считает, что должен по-прежнему во все вникать, так как только он знает историю каждой функции и взаимосвязь между ними. Конфликт между старыми и новыми сотрудниками весьма типичен. Ветераны считают, что новые кадры не знают базовых ценностей компании и не понимают гибкой культуры компании, выросшей из принципа «делай что нужно». Ветераны, ожидающие от каждого гибкости функций, часто вмешиваются в те сферы, за которые отвечали раньше, — к огромной досаде новых сотрудников. Тогда как новички ожидают четкого и ясного описания своих задач и обязанностей и рассчитывают на

Большинство руководителей способны чувствовать, когда дела в компании идут неладно, но только малая толика из них знает, как исправить ситуацию. Перспектива полной реорганизации часто пугает. Во-первых, это сложно: требуются постоянные компромиссы и вариативность выбора. Во-вторых, реорганизация чревата распрями, дезинтеграцией, межличностными конфликтами и борьбой за власть. Поэтому, когда возникают трудности, связанные с организационным проектированием, руководители концентрируются на самых очевидных проблемах, а в результате таких усилий структура становится еще более сложной и еще меньше соответствует выбранной стратегии8

Однако основной аргумент в пользу предварительного обсуждения состоит в том, что без поддержки и вовлечения ключевых сотрудников будет очень трудно внедрить новую структуру. В