Цитаты из книг автора «Шетил Сандермоен»

Голубой блок — это тоже центр продвижения, но, в отличие от зеленого, в нем «прибыль» приходит от внутренних клиентов при сниженных рыночных ценах. В голубом блоке могут, к примеру, производиться продукты для использования зелеными блоками. А скидки возможны потому, что продажа/покупка осуществляется внутри компании, то есть в отсутствие тех расходов на маркетинг и торговлю, которые необходимы в случае внешнего рынка. Поэтому скидка должна как минимум отражать эту экономию.

Зеленый блок на организационной схеме означает, что это центр продвижения в области привлечения внешних клиентов, который занимается продажами продуктов или услуг по рыночным ценам с целью извлечения прибыли. Зеленый блок может быть рынком (например, Северная Европа) или категорией продукта (например, прохладительные напитки). Мы также можем использовать термин центр прибыли. Чем «зеленее» организация, тем лучше. Это значит, что в ней больше источников дохода и больше сотрудников непосредственно задействованы в со­здании прибыли для компании.

Линии, соединяющие блоки, — это линии формальной отчетности. В данном случае это означает, перед кем вы в буквальном смысле отчитываетесь о состоянии своих тактических и стратегических задач, а также перед кем вы несете непосредственную ответственность или кто возлагает эту ответственность на вас.

Процесс планирования организации — это целенаправленное выстраивание структур, процессов, систем вознаграждения и практической деятельности сотрудников, направленное на со­здание эффективной организации, способной к реализации стратегии бизнеса. Организация — это не самоцель; это просто инструмент решения стратегических задач бизнеса. Это невидимая структура, с помощью которой собирается и направляется энергия людей, выполняющих работу.

Конфликт между старыми и новыми сотрудниками весьма типичен. Ветераны считают, что новые кадры не знают базовых ценностей компании и не понимают гибкой культуры компании, выросшей из принципа «делай что нужно». Ветераны, ожидающие от каждого гибкости функций, часто вмешиваются в те сферы, за которые отвечали раньше, — к огромной досаде новых сотрудников. Тогда как новички ожидают четкого и ясного описания своих задач и обязанностей и рассчитывают на возможность принимать самостоятельные решения в отношении ресурсов, за которые отвечают.

Вот наиболее типичные проблемы, с которыми я сталкивался: Структура построена вокруг людей, а не функциональных задач (люди или функция). «Ловушка основателя»5: основатель или владелец пытается все делать сам, участвовать в принятии каждого решения, занимается микроменеджментом. Он становится своеобразным «бутылочным горлом», не допуская децентрализации власти и делегирования задач (незаменимый основатель). Неясно, какие отделы являются центрами прибыли (ответственным назначен не тот отдел) (контроль над прибылью). Задачи, должностные обязанности и полномочия не согласованы или не синхронизированы (беспорядочный рост). Недостаточный контроль над бизнесом (рост по слишком многим направлениям, к примеру компании «давай-­давай»6). Чрезмерный контроль и отсутствие гибкости (стареющая компания7). Разработки и инновации задавлены краткосрочными целями и приоритетами (развитие и текучка).

Но если организация знает, чего она хочет достичь, ее структура обязана показывать, наделены ли «нужные» функции достаточной властью, чтобы направить деятельность предприятия в нужное русло.

Она должна отражать ваши стратегические планы и цели, и это послужит гарантией самых благоприятных условий для их достижения. Нельзя вносить какие бы то ни было изменения в структуру, не продумав стратегии. Если не работать над структурой целенаправленно и осознанно, ее формирование будет стихийным. А это обязательно приведет к тому, что организация станет раздутой и неэффективной.

Самое сложное в любом процессе обновления — это изменение структуры. Вот почему множество благих намерений, связанных со стратегическими нововведениями, не осуществляется. Если не проведена необходимая реструктуризация основ, это просто невозможно.

Плоской структуре часто противопоставляют иерархическую. Это заблуждение, потому что и та и другая структура иерархичны. Разница в том, что в первом случае связь между руководством (наверху) и исполнителями и поставщиками (внизу) короче и прямее. В высокой же пирамиде между теми, кто принимает решения (наверху), и теми, кто эти решения исполняет (внизу), расположены уровни, на которых осуществляются функции контроля и поддержки; сотрудники, работающие на этих уровнях, передают информацию вверх и контролируют тех, кто внизу. Так разрастается бюрократия.