Цитаты из книги «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах»

Один из важнейших навыков менеджера заключается в умении составлять список своих ежедневных дел и его постоянно анализировать. Очевидно, часть дел, которая попадет в этот список, будет относиться непосредственно к менеджерской работе, т. е. к работе по управлению, а другая часть дел – к его работе, как профессионала. Несомненно, что в среднем случае желательно убывание профессионального списка, а список «я как менеджер» должен все время проверяться под девизом «Относятся ли мои менеджерские дела к тому уровню управления, на котором я нахожусь?»

Менеджера тоже часто выбирают из лучших специалистов. Действительно, если не из лучших, тогда из каких же их брать? Из тех, кто ничем не проявил себя на предыдущей работе? Тоже абсурдно. Так, конечно делают не все. Поговаривают, что в «Макдональдсе», как быстро с бутербродами ни бегай, старшим смены не станешь. Зачем? Умеешь быстро бутерброды носить и носи на здоровье. А вот если носишь медленно, часто и подолгу задумываешься, у тебя два пути. Или на биржу труда, если ты просто неспособный, или в управленцы, если мысли у тебя интересные

Какой вывод мы можем сделать из принципа 20/80? Большинство дел менеджеру просто противопоказано делать хорошо. Поэтому, снимайте сливки с дел, клиентов, сотрудников, и вы всегда будете более эффективны и зарабатывать станете больше

В реальной жизни многие менеджеры боятся отказываться от старой работы и делегировать полномочия своим подчиненным. Обычно выдвигаются следующие причины. ♦ Еще не время, я сделаю это позже.♦ Пока я один из лучших в своем деле, меня больше уважают.♦ Если я буду только руководить и перестану помогать людям в их работе, они будут ко мне плохо относиться.♦ Когда я делаю эту работу, которую делаю сейчас, я чувствую себя спокойно и уверенно, а работа моих начальников куда менее приятная.♦ Другие люди все испортят.♦ Я сделаю лучше.♦ Мне некому передать эту работу.♦ Мой руководитель не делегирует полномочия и не поймет меня, если я это буду делать. ♦ Моя работа – это профессиональная деятельность, и управление мне вообще не нужно.

А в чем польза делегирования? ♦ Вы можете освоить новые навыки, попробовать себя фактически на новых должностях.♦ Ваши сотрудники также осваивают новые навыки и могут подменить вас на вашей должности, если вы уйдете на повышение. Вы не будете целый отпуск бояться, что все развалится без вашего присутствия.♦ У вас есть много свободного времени.♦ Развиваетесь вы – развиваются и ваши сотрудники.♦ Ваши сотрудники благодарны вам за возможность развития.♦ У вас есть время оценить своих подчиненных, есть время, чтобы мотивировать их. ♦ При таком положении дел объемы и сроки производства работ будут наилучшими по сравнению с ситуацией, когда вы сами пытались своей грудью закрыть несколько амбразур.

Известный психолог Берн выделяет три эго-состояния: Взрослый, Родитель, Ребенок. Родитель обычно поучает, отдает приказы, критикует. Ребенок хнычет, манипулирует родителем, подстраивается снизу для своей пользы.

Президент США в 1953–1961 гг., Дуайт Эйзенхауер, придумал матрицу «важность»-»срочность». В соответствии с ней можно выделить четыре категории дел: ♦ важные и срочные;♦ важные и несрочные;♦ срочные, но не важные; ♦ несрочные и не важные.

чем дальше делаешь дело, тем меньше пользы за промежуток времени.

Важно одно: делая что-то излишне старательно, мы не успеваем сделать огромное количество других дел

В компании, где я работаю, распространен следующий прием. У топ-менеджера есть листок с заглавием «Что я сделал для делегирования полномочий или как я стану президентом этой компании (страны). На листе имеются даты и список конкретных действий, предпринятых для делегирования. Он позволяет ни на день не выключаться из работы по передаче полномочий вниз. Это очень хороший метод, который помогает расти менеджеру вместе с организацией