Цитаты из книги «Как делегировать полномочия. 50 уроков на стикерах»

стоит также делегировать работу, в которой вы являетесь экспертом. Именно такая работа будет висеть на вас пудовыми гирями и многотонным рюкзаком. Именно работа профессионала мешает человеку развиваться как менеджеру и, следовательно, ограничивает рост его карьеры и благосостояния. Об этом очень хорошо написано в работе Кийосаки «Квадрант денежного потока». Тому, в чем вы являетесь экспертом, вы легко научите других. И еще: вам будет легко их оценивать. Расставайтесь также без сожаления с нелюбимой работой. Трудно хорошо справляться с тем, что не нравится. По этим же причинам старайтесь избавиться от работы, которая получается у вас плохо. Найдите того, у кого она получится хорошо. Польза – и вам, и ему. С большой осторожностью также относитесь и к той работе, которую вы очень любите и которая у вас очень хорошо получается. Есть опасность увлечься! Делать работу не столько, сколько надо, а сколько хочется, от души. Не хотелось бы показаться черствым, бессердечным и равнодушным человеком, но чем больше эмоций, тем часто меньше толку. Вспомните свою самую безумную, самую сильную любовь в дни ее максимального проявления. Количество неразумных поступков, сделанных в тот период, может неприятно удивить. Но то, что хорошо для любви, не всегда хорошо в работе менеджера.

Когда вы делаете какое-то новое дело, подумайте: это такое специальное дело, которое было только один раз и больше никогда-никогда не повторится, или это дело, которое, единожды появившись, будет возникать вновь и вновь? Если это так, сразу решайте, кто его будет делать в дальнейшем и где он будет брать на это дело ресурсы. Это лучший совет по делегированию полномочий, который только может быть. П

Во-первых, правильно выбирать подчиненных, во-вторых, правильно себя с ними вести, в-третьих, быть правильным самому. Известный психолог Берн выделяет три эго-состояния: Взрослый, Родитель, Ребенок. Родитель обычно поучает, отдает приказы, критикует. Ребенок хнычет, манипулирует родителем, подстраивается снизу для своей пользы.

Если менеджер сделает за каждого из подчиненных хотя бы 20 % их работы или разрешит 20 % их проблем, то у самого менеджера этой работы (проблем) станет (5 Ч 20) на 100 % больше, т. е. он будет выполнять 200 % работы, ведь его работы с него никто не снимал! Есть от чего плохо выглядеть! Помните пословицу «ты не солнышко, всех не обогреешь»? Ну, может и солнышко, но светить в два раза ярче постоянно – мало кому под силу.

Один из важнейших навыков менеджера заключается в умении составлять список своих ежедневных дел и его постоянно анализировать. Очевидно, часть дел, которая попадет в этот список, будет относиться непосредственно к менеджерской работе, т. е. к работе по управлению, а другая часть дел – к его работе, как профессионала. Несомненно, что в среднем случае желательно убывание профессионального списка, а список «я как менеджер» должен все время проверяться под девизом «Относятся ли мои менеджерские дела к тому уровню управления, на котором я нахожусь?».

Одна из распространенных ошибок, которую допускают менеджеры – это синдром менеджера-игрока. Аналогия спортивная. Вчерашнего чудобомбардира выбрали тренером в связи с окончанием карьеры. Игрок он был замечательный. Тренер пока никакой: теоретический диплом ВШТ (Высшей школы тренеров), пара занятых у коллеги конспектов и смутные воспоминания, как он сам гонял мяч. По идее, его нынешняя работа – тренировать футболистов, двигать фишки на макете, объясняя, кто и куда должен

Менеджера тоже часто выбирают из лучших специалистов. Действительно, если не из лучших, тогда из каких же их брать? Из тех, кто ничем не проявил себя на предыдущей работе? Тоже абсурдно. Так, конечно делают не все. Поговаривают, что в «Макдональдсе», как быстро с бутербродами ни бегай, старшим смены не станешь. Зачем? Умеешь быстро бутерброды носить и носи на здоровье. А вот если носишь медленно, часто и подолгу задумываешься, у тебя два пути. Или на биржу труда, если ты просто неспособный, или в управленцы, если мысли у тебя интересные.

Есть чудесный принцип, изложенный Брайаном Трейси в книге «Оставьте брезгливость, съешьте лягушку». Он предлагает использовать символ лягушки для обозначения самых неприятных дел, которые нужно сделать человеку. Почему лягушка? Это понятно. С одной стороны, лягушка – это нечто зеленое, малосимпатичное, скользкое, представить себя поедающим ее сырьем – страшно подумать! С другой стороны не предложат ли вам ту же лягушку в самом изысканном французском ресторане за бешеные деньги? А в чем разница? Разница только в отношении! Мы просто не умеем их готовить!

Президент США в 1953–1961 гг., Дуайт Эйзенхауер, придумал матрицу «важность»-»срочность». В соответствии с ней можно выделить четыре категории дел: ♦ важные и срочные; ♦ важные и несрочные; ♦ срочные, но не важные; ♦ несрочные и не важные.

Около 100 лет назад итальянский экономист Вильфредо Парето сформулировал знаменитый принцип 20/80. Если говорить сложно, 80 % эффекта в системе вызываются 20 % причин. Скажем, 80 % мировых денег принадлежат 20 % людей, 80 % прибыли предприятия приносят 20 % покупателей. Или такой шуточный пример: 20 % мужиков выпивают 80 % пива. Или еще один пример, который легко представить: вы рассыпали по полу 100 одинаковых монет. 80 % монет вы найдете за 20 % времени, каждая следующая монета будет находиться все с большим трудом. Возмож