Цитаты из книги «Система Филиппова. Результативный бизнес»

Важно почувствовать продукт, понять все его преимущества. Как это сделать? Ответьте себе на простой вопрос: «Почему я купил бы этот продукт?». Напишите минимум 10 причин. И повесьте их у себя перед глазами. Чем честнее будет ответ на этот вопрос и чем убедительнее будут ваши 10 причин, тем большего эффекта вы добьетесь от этого упражнения.

Навык приобретается примерно спустя месяц практики. Вы уже действуете на автомате. Привычка складывается через 3–4 месяца практики и остается с вами практически навсегда. Главное отличие навыка от привычки в том, что навык вам надо сознательно захотеть применить, например, решив кому-то что-то продать. Привычка же включается автоматически, вы продаете уже неосознанно: и клиентам, и даже своим друзьям и близким.

Поставьте рабочий стол менеджера напротив своего на несколько дней. После этого менеджер начнет делать гораздо больше звонков – 50–70, а иногда и 100. Тогда пересаживайте его обратно. После такого дискомфорта менеджер будет выполнять норматив по звонкам на протяжении многих месяцев. Лишь изредка будет требоваться дать ему какие-то корректирующие указания и замечания.

На одной из конференций я заметил, что представители российских компаний очерчивают перспективы развития на 2–3 года, американцы – на 5–7 лет, немцы – на десять и более лет. Но больше всего меня поразили японцы. Они планируют на пятьдесят лет вперед! Неудивительно, что в плане технологий Япония обгоняет весь мир. Поэтому, если вы хотите победить конкурентов, планируйте развитие на более длительный срок.

К – конкретность. Что конкретно требуется сделать? • И – измеримость. В какой форме должен быть представлен результат? • Д – достижимость. Какие вам нужны ресурсы для достижения цели? • А – актуальность. Частью какого общего плана или замысла является поставленная задача? • Л – лимитированность во времени. В какие сроки должна быть выполнена работа?

Эта цель была расписана по критериям SMART: S – Specific (конкретная), М – Measurable (измеримая), А – Achievable (достижимая), R – Realistic (реалистичная), Т – Time-limit (ограниченная во времени). Запомнить подобные вещи на иностранном языке бывает сложно, поэтому я рекомендую использовать русскую аббревиатуру. Представьте, что есть цель, она нарисована на стене мелом. Я беру дротик и кидаю в цель. Что я делал? КИДАЛ. Слово «кидал» – хорошая русская аббревиатура для метода постановки цели. К – конкретная, И – измеримая, Д – достижимая, А – актуальная, Л – лимитированная во времени

УПРАЖНЕНИЕ Выявить нефинансовые мотиваторы поможет следующий тест. Дайте три-пять вариантов ответа на каждый вопрос. Чем подробнее вы будете отвечать, тем точнее будет результат теста. Если ваши ответы будут повторяться, все равно записывайте их всякий раз. Нам будет важно подсчитать эти повторы.

В случае, если ваш отдел продаж выполняет все нормативы добросовестно, а финансового результата нет, значит, проблема в вашем продукте. Либо он не попадает в соответствующий ему ценовой сегмент, либо не выдерживает конкуренции, либо неправильно выбрана стратегия его позиционирования на рынке

Понять, продаст ли новичок хоть что-нибудь, можно с помощью треугольника финансового результата (см. рис. 2.2). Одна сторона треугольника – это объем работы менеджера. Как много звонков в день он делает, как много коммерческих предложений отправляет, как много встреч проводит. Вторая сторона треугольника – это качество работы менеджера. Умеет ли он убеждать секретаря соединить его с руководителем, не занимается ли просто отправкой факсов с прайс-листами, умеет ли работать с возражениями, аргументировать свою точку зрения, правильно презентовать вашу компанию, демонстрировать ценность вашего продукта, борется ли за клиента. Третья сторона треугольника – это клиенты, с которыми работает менеджер. Те ли это компании и люди, с которыми он должен работать? Когда менеджер выполняет работу так, что у треугольника есть все три стороны, вы получите финансовый результат. Если одной стороны недостает, ваши деньги будут через нее вытекать. Поэтому рекомендую внимательнее относиться к промежуточным показателям. Давайте разбираться, что именно вам нужно учитывать.

С кем следует вести переговоры в разных случаях? • Как лучше выходить на сотрудника, принимающего решение: сверху вниз, через генерального директора