Цитаты из книги «Траблшутинг: Как решать нерешаемые задачи, посмотрев на проблему с другой стороны»

Только столкнулся с проблемой – сразу думай, кому ее продать, кто от этого выиграет, как вред обратить в пользу, – это интеллектуальное айкидо и самый первый прием траблшутера.

Сложные задачи содержат в себе противоречия. Их надо уметь увидеть, сформулировать, разрешить. Иначе – хождение по кругу и метание от одного альтернативного варианта решения проблемы к другому. Обычно тупиковое противоречие останавливает всю отрасль, и тот, кто первым находит решение, получает фору.

1. Чем меньше платим, тем больше хотят работать. 2. Чем труднее/неприятнее задание, тем больше желающих его сделать, тем сильнее энтузиазм. 3. Чем больше коллектив недоволен заданием, тем качественнее его выполняет. 4. Чем меньше перспектив для роста, тем больше мотивация. 5. Чем больше люди работают, тем более отдохнувшими они себя чувствуют и тем лучше работают. 6. Чем выше конкуренция, тем лучше климат в коллективе. 7. Чем более разными и психологически несовместимыми оказываются люди, тем сплоченнее коллектив. 8. Чем ниже квалификация сотрудников, тем лучше результат. 9. Количество сотрудников уменьшается

Парадокс – высказывание, которое расходится с общепринятым мнением и кажется нелогичным. Парадоксальность – неожиданность, непривычность, оригинальность, противоречивость себе, исходным посылкам, общепринятому, традиционному взгляду или здравому смыслу по содержанию и/или по форме. Метод парадоксов – мощнейший инструмент постановки задач и включения механизма управляемого инсайта. Он появился в результате трансформации и доработки инструментов классической инженерной ТРИЗ для решения нетехнических задач. (Советую приступать к его изучению только после усвоения основных понятий ТРИЗ из главы 1.) Метод парадоксов предполагает, что для одной исходной (проблемной или рядовой) ситуации создается от 10 до 20 парадоксальных формулировок задач. Количество переходит в качество – многие парадоксы, хоть и сформулированные по-разному, бьют в одну цель. Это облегчает процесс решения, так как мы идем к одному решению с разных сторон (включается механизм управляемого инсайта).

действие? • Как помочь реализоваться таким условиям? • Как вред превратить в пользу? • Как при минимальных затратах получить максимум пользы? (Иногда полезно довести ситуацию до предела, до абсурда.) 4. Видите ли вы противоречие в задаче? Если да, сформулируйте его. • Объект должен иметь свойство А, чтобы… и объект должен иметь свойство анти-А, чтобы… • Объект должен оказывать действие А, чтобы… и объект должен оказывать антидействие А, чтобы… • Объект должен иметь свойство А, чтобы… и объект не должен иметь свойство А, чтобы… • Объект должен оказывать действие А, чтобы… и объект не должен оказывать действие А, чтобы… Попробуйте разрешить противоречие: • во времени; • в пространстве; • в отношениях. Не забывайте про ресурсы… III. Анализ идей 1. Составьте список полученных идей. 2. Попробуйте найти способы реализации идей. 3. Каковы будут последствия? При появлении негативных последствий отнеситесь к ним как к новым задачам. Краткая форма записи решения. • Сформулируйте проблему. • Укажите ключевое противоречие/ИКР. • Укажите ресурсы. • Вспомните разобранные нами приемы или предложите свои. • Предложите решение (использование ресурса на основе приема, которое устраняет противоречие / достигает ИКР).

Мозговой штурм по ИКР I. Анализ проблемы 1. Какие объекты играют значимую роль в проблемной ситуации? 2. Определите все основные объекты. 3. Какой объект (или свойство, параметр объекта) играет главную роль в задаче (служит причиной конфликта)? Постарайтесь определить этот «вредный» объект как можно точнее. Какова функция этого объекта в проблемной ситуации? 4. Какие из объектов мы можем изменить, а какие – нет? На какие можем влиять, а на какие – нет? II. Поиск идей (минимум критики, максимум фантазии) 1. Сформулируйте ИКР. Х-элемент сам собой совершает требуемое действие. Х-элементом может быть: • главный или «вредный» объект; • какой-либо из основных объектов; • любой из объектов в окружении (ресурс). 2. Поиск ресурсов: какие ресурсы могут помочь решить задачу? Контрольный вопрос: как «такой-то ресурс» может помочь добиться желаемого? 3. Контрольные вопросы: • В каких условиях уже выполняется (или может выполниться) требуемое в ИКР

Все, что необходимо для решения, уже есть рядом. • Ресурс – это все, что дешево или бесплатно. • Сколько ресурсов – как минимум столько решений и существует у задачи. • Количество ресурсов бесконечно. • Хорошее решение надо выдумать – идеальное решение надо увидеть. • Ни один ресурс не должен остаться без внимания. • Ни одно мероприятие не должно быть проходным. • Как только нашли ресурс, сразу решаем задачу-максимум – как победить, используя только его.

Бизнес-практика 1. Первый день, открытие выставки. Участникам много чего пытаются вручить на входе разные встречающие: каталоги, визитки, буклеты, сувениры, бейсболки… Всё это участники мгновенно отправляют в свои пакеты и сумки. Но ваша компания в первые полчаса всем участникам на входе дает… Парадокс: все посетители выставки сами рекламируют наш стенд. Решение. В первые полчаса всем участникам на входе дают по одному цветочку на короткой ножке, который стоит в открытой прозрачной емкости размером с фломастер. В емкости жидкость, якобы специальная, чтобы цветок дольше сохранялся. Подарок деть некуда – жидкость ведь прольется. Кто-то кладет его в верхний карман пиджака, кто-то так и идет с цветком в руках и улыбкой на устах. В итоге через полчаса после открытия выставки все гости с цветками, у многих хорошее настроение. Но в какой-то момент каждый вдруг видит стенд некоей фирмы, где во всю стену нарисовано изображение этого цветка. Цветок – логотип данной фирмы. Ее рекламными агентами стали все посетители выставки, которая целиком превратилась в огромный стенд одной фирмы.

Задачи для самостоятельного решения 1. В свое время, когда Генри Форд создал свой конвейер, то очень гордился им и водил в цеха экскурсии. Но толпы экскурсантов мешали рабочим, отвлекая их от работы, что снижало производительность. Рабочие пожаловались Форду, и тот придумал ход, который устранил проблему. Парадокс: мы не убираем мешающий фактор, но он исчезает. 2. Как добиться, чтобы сотрудники добровольно приходили на работу раньше девяти утра? Как правило, российские руководители применяют жесткие меры к опоздавшим. Пришел после 9:00 – штраф, объяснительная, а то и увольнение. Но есть более эффективные методы… Парадокс: сотрудники сами мотивированы приходить вовремя. Ответы – ниже! Не торопитесь читать их – подумайте! Ответы 1. Форд использовал эффект, присущий только человеку, – эффект привыкания, адаптации к существующим условиям. Он увеличил интенсивность экскурсий, чтобы рабочие быстрее приспособились к работе в условиях «помех». Таким образом, противоречие оказалось разрешено: «помеха» имеется в лице экскурсантов, и одновременно она отсутствует, поскольку рабочие научились ее не замечать[77]. 2. Александр Сергеев, преподаватель бизнес-школы «МИРБИС», однажды посетил завод Boeing в США. Он заметил, что сотрудники, проходя через турникет, получали отрывной талон. Сергеев решил, что таким образом учитывается время прихода работника, но оказалось, что бумажка – лотерейный билет. Работник получает его, если пришел вовремя, и участвует в ежемесячной лотерее. Соответственно, чем чаще он является на работу до девяти утра, тем больше билетов получает, и тогда его шансы на выигрыш растут. В качестве призов разыгрывалась бытовая техника. После того как система была внедрена, количество опозданий на заводе снизилось на 70 %[78].

Бизнес-практика 1. Генри Форд прослыл настоящим реформатором, в корне изменив подход к организации рабочих процессов. Он обратил внимание на то, что работники ремонтного отдела, как и их коллеги, получают деньги за отработанное время. В таком случае, понял Форд, у них нет мотивации выполнять ремонт хорошо: вызовут их один раз, или надо будет переделывать еще пять раз – разницы никакой[74]. Парадокс: тот, кто заинтересован в существовании проблемы, становится заинтересован в том, чтобы ее не допустить. Решение. На одном из заводов Генри Форд платил бригаде работников за то, что те отдыхали. Эта сервисная бригада отвечала за бесперебойную работу конвейера на производстве. Каждая остановка конвейера приносила большие убытки. Ремонтникам начислялась зарплата только за период, когда они сидели в подсобной комнате отдыха. А в тот момент, когда зажигалась красная лампа, сигнализирующая о поломке на линии сборки, счетчик начисления денег останавливался. Как следствие, бригада всегда стремилась делать ремонт в кратчайшие сроки, чтобы поскорее вернуться в комнату отдыха и увидеть, как возобновляется начисление оплаты. А еще они, конечно, старались выполнить ремонт качественно, чтобы им не пришлось снова покидать комнату по сигналу о неисправности.