Цитаты из книги «Лидер будущего. Как направлять энергию команды с помощью драйв-совещаний и фасилитации»

Не имеет значения, насколько оптимальным является решение. Важно, в какой мере оно превосходит альтернативы.

5.4. КАК УПРАВЛЯТЬ ОЖИДАНИЯМИ К сожалению, в отечественной корпоративной культуре не принято говорить об ожиданиях друг от друга. Принято намекать, принято воевать, принято саботировать, принято плести интриги. А вот заявлять честно и прямо об ожиданиях — нет, и зря! Это один из самых сильных и эффективных фасилитационных инструментов сплочения команды. Мы регулярно используем его на наших сессиях и вам советуем.

Увы, мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда менеджеры функциональных подразделений не понимают, как работает вся организация. В итоге вместо того, чтобы быть единым живым организмом, компания становится набором разрозненных функций, а менеджеры мыслят узко — в рамках своих подразделений (рис. 5.1).

Принципы ISO 9001, или системы менеджмента качества (СМК), как ее часто называют, просты и понятны.

Мы воспринимаем правила как коллективное обещание команды делать (не делать) что-то определенным образом: взаимодействовать с клиентом (CRM), проводить совещания, вести себя в офисе и др. Так что правила очень плохо действуют, если они держатся только на личном авторитете лидера. Это происходит потому, что с ростом организации количество регламентов увеличивается, и лидер не успевает их контролировать и улучшать. Они устаревают и перестают соблюдаться без поддержки руководителя. Работать долгосрочно правила могут только в том случае, если команда считает их своими и каждый готов нести ответственность за их соблюдение, каждый готов поддерживать коллег в их выполнении.

Постоянно повторяются одни и те же ошибки. Расскажем историю из личного опыта, которая побудила нас впервые серьезно задуматься о таком понятии, как корпоративная культура, и важной ее составляющей — культуре правил.

Что происходит в итоге? Руководители заняты ручным управлением, у них не хватает времени на стратегию, цели, идеологию.

Все эти умные документы помогают понять: кто за что отвечает; как создается ценность для клиента (заинтересованных сторон); как не повторять ошибок и становиться лучше. Поставить знак восклицания — это похвала: «Круто, что ты это делаешь! Так держать!». Поставить знак вопроса — непонятно, нужно уточнить. Нарисовать стрелочку вверх — предложение усилить направление: «Продолжай, пожалуйста, делать и уделяй этому больше времени!». Нарисовать стрелочку вниз — предложение делегировать, прекратить держать под ручным управлением: «Хватит уже! Передай другому». Дописать своим цветом на стикере любой процесс, проект, цель, действие — в качестве ожидания: «А начни-ка ты, пожалуйста, делать еще и вот это!». Правила необходимы, чтобы экономить энергию, не тратить ее на однo и то же, повышать эффективность взаимодействия элементов системы. Они помогают провести границу между ошибкой и нарушением.

«Синий контур» организации — это система правил, процессов, регламентов, инструкций, циркуляров, положений, нормативов и прочих замечательных документов. Зачем они нужны?

Когда мы говорим: «Хочу», — мы подразумеваем: «Знаю, что так можно». Иван Ефремов. Туманность Андромеды