Цитаты из книги «Лидеры едят последними. Как создать команду мечты»

сопереживание – это «ежесекундное, ежеминутное служение окружающим, если [мы] хотим называть [себя] лидерами».

лидеры и компании с сильным ощущением причины, цели и достаточной смелостью, чтобы противостоять давлению Уолл-стрит или акционеров – это как раз те, кто больше всего преуспевает в долгосрочной перспективе.

В каждой вариации эксперимента именно те добровольцы, которые не видели в ученом высшую власть, отказывались идти до конца и причинять боль другим людям. Именно их приверженность высшей цели придала им силу, чтобы не слепо выполнять приказы, а сперва их обдумывать.

хотя для большого скачка может требоваться всего несколько маленьких шагов, нас вдохновляет именно видение этого большого скачка, а не маленькие шаги. И только после того, как мы связали свое будущее с этой концепцией, мы можем оглянуться на свою жизнь и сказать самим себе, что выполненная нами работа действительно имела значение.

Шаг двенадцать – это обязанность помочь другому алкоголику победить свою болезнь.

повышать свой статус при помощи известности или богатства, игнорируя антропологические обязанности, накладываемые на вожака. Однако признание того, что у нас есть зависимость, – это лишь первый шаг.

Тяжелое положение других – это проблема не технологии, а человека. И только люди могут решить человеческие проблемы.

Проблема в том, что спроси вы владельца часов, что хорошего он сделал, он скорее всего ответит, что помогает «информировать общественность». В этом все поколение Y.

необходимо «видеть» его. Тогда как расплывчатые инструкции и указания не способствуют видению компании как самой уважаемой. Уважаемой кем? Клиентами? Акционерами? Сотрудниками? Родителями генерального директора? Если мы не способны адекватно оценить прогресс на пути к этому видению, тогда как мы узнаем, что действительно получаем какой-то действенный результат? Видение своей компании как «самой

о этой же причине нам больше нравится, когда цель, по достижении которой мы сможем получить какой-то бонус, излагают четко и ясно, чем когда нам дают некие расплывчатые указания. Не слишком полезно и результативно говорить людям, что они получат какой-то бонус по итогам своей работы, если достигнут «большего». Возникает вопрос: насколько большего? Поставьте перед нами конкретную цель, чтобы ее можно было увидеть, измерить свой прогресс и с большей вероятностью ее достичь. Поэтому люди, контролирующие свои