Цитаты из книги «Лидеры едят последними. Как создать команду мечты»

Как подсказывают нам инстинкты, чем выше мы поднимаемся по служебной лестнице, тем больше стресса мы получаем и тем меньше становится наше чувство безопасности. Рассмотрим, к примеру, стереотипного нервного начальника, на которого постоянно давят акционеры, сотрудники и крупнейшие клиенты компании. Мы очень удивляемся, когда один из таких начальников неожиданно умирает от сердечного приступа, хотя ему не исполнилось еще и пятидесяти. У этого явления даже есть свое название: «синдром стресса у начальства». Так, может, не так уж и плохо работать где-нибудь в среднем звене или даже в почтовом отделении. По крайней мере так можно сохранить здоровье… как мы думаем.

Принять кого-то в организацию – это как усыновить ребенка и пустить его в свой дом. Эти люди должны будут, как и все, кто живет в этом доме, нести ответственность за хозяйство и других людей, живущих там. Те стандарты, которые устанавливает

«Никто не просыпается с утра и не идет на работу с надеждой, что кто-то будет нами управлять. Мы просыпаемся с утра и идем на работу с надеждой, что кто-то поведет нас за собой». Проблема заключается в том, что для того чтобы мы захотели, чтобы нас вели, должны быть лидеры, за которыми захотелось бы следовать.

И, завершая свое выступление, он сказал: «Это самый важный урок, которым я могу поделиться со всеми вами. Все бонусы, привилегии и преимущества, которые вы можете получить за свое служебное положение или статус, они не предназначены конкретно для вас. Они предназначены для той роли, которую вы играете. И когда вы перестаете ее играть, что рано или поздно все равно произойдет, они дадут вашу керамическую чашку другому человеку, который вас заменит. Поскольку тогда вы будете достойны только стакана Styrofoam».

Правило № 3. Встречайтесь с людьми, которым помогаете В 2010 году Адам Грант, профессор менеджмента Уортонской школы бизнеса в Пенсильванском университете и автор книги «Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений», задался целью изучить эффективность департамента сбора средств в его колледже, чтобы понять, что эффективно, а что нет. Задание было простым: сотрудники звонили выпускникам колледжа и пытались убедить их пожертвовать деньги в фонд стипендий для одаренных студентов, чьи семьи не могли позволить себе оплачивать обучение. Сборщикам денег было поручено описывать тяжелое финансовое положение университета, а также впечатляющие успехи потенциальных получателей денег. Выпускники должны были услышать, как университет нуждается в увеличении инвестиций в области компьютерных наук или, скажем, бизнес-администрирования, насколько бы это помогло в формировании нового поколения руководителей. В конце концов, это будущая рабочая сила новой экономики. Судя по всему, этот подход был крайне впечатляющим. Однако, как бы сильно ни старались сборщики средств, успех был крайне скромным. Суммы сборов не увеличились даже из-за слов о сокращении университетского бюджета. Более того, это задание имело все характерные черты обычной работы – повторяющиеся задачи, многочасовое сидение на одном месте и порой грубые клиенты. Тогда Гранту в голову пришла идея повысить эффективность работы сборщиков средств… и это заняло всего пять минут. Профессор Грант попросил студентов, получивших стипендии, приехать в офис и потратить всего пять минут на описание сборщикам средств того

Принять кого-то в организацию – это как усыновить ребенка и пустить его в свой дом. Эти люди должны будут, как и все, кто живет в этом доме, нести ответственность за хозяйство и других людей, живущих там.

Он не верил, что человек, окончивший колледж или просто-напросто преуспевший в бухгалтерском учете, больше достоин доверия, чем человек с дипломом об общем образ