Цитаты из книги «Поиск и оценка линейного персонала. Повышение эффективности и снижение затрат»

Как же определить значимые для кандидатов факторы? Рассмотрим наиболее доступный способ. Он потребует времени, зато даст возможность лучше подготовить объявление и меньше импровизировать при первом контакте с кандидатом по телефону. Проведите опрос среди сотрудников вашей компании, причем выберите для исследования тех, кто занимает должности, аналогичные тем, на которые вы планируете рассматривать кандидатов. При проведении этого опроса необходимо: Объяснить людям его цель. Например: «Чтобы сделать подбор персонала более быстрым и эффективным, нам необходима ваша помощь. Мы раздадим (разошлем) вам небольшую анкету с несколькими короткими вопросами, на которые просим вас ответить анонимно». Замотивировать людей: «Вы сами прекрасно понимаете, что при долгом поиске персонала страдаете вы сами — вам достается лишняя работа. Когда мы с помощью ваших ответов улучшим процесс привлечения кандидатов, таких ситуаций будет гораздо меньше. Так что мы очень рассчитываем на ваше содействие». Четко и понятно сформулировать вопросы. Например:

Прецедентный подход особенно актуален для массового подбора, так как среди линейного персонала есть совершенно одинаковые должности. Уникальность, свойственная высокоуровневым и экспертным позициям, встречается редко. Когда руководитель на вопрос о том, каким должен быть кандидат, говорит, что тот должен быть «как Вася», он интуитивно применяет прецедентный подход. В практике HR-служб компаний, в которых несколько или много однотипных должностей, при формировании профиля компетенций нередко применяют именно этот подход. Давайте пройдем по всем этапам прецендентного подхода. Выделяются только абсолютно аналогичные должности (включая все особенности). Обратите внимание на то, что в рамках одной и той же компании могут быть должности, которые одинаково называются, но сильно отличаются спецификой работы (примеры: ассистент руководителя — профиль будет сильно отличаться в зависимости от специфики личности и стиля работы конкретного начальника; продавец в центральном офисном районе и рабочем районе города — в первом случае бóльшее значение будут иметь навыки презентации и хорошее знание новинок и престижных моделей, во втором — умение работать с возражениями, в частности, по цене). Среди уже работающих на этих должностях людей нужно выявить наиболее успешных. Всех их оцениваем с помощью интервью или методом assessment center4 (в зависимости от специфики должности выбираем тот или иной подход или комбинируем их) и выделяем те компетенции, которые характерны для большинства. Проводим интервью с руководителями соответствующего отдела с целью определить те компетенции (из уже выделенных), которые, по их мнению, в наибольшей степени приводят к успеху. Создаем итоговый профиль компетенций, по которому впоследствии проводим интервью

Продажи — осуществить продажу. Сопутствующие — удовлетворенность клиента, снижение издержек, скидок (рентабельность продажи). Действия — мы определяем полный перечень тех действий (вариантов поведения), которые приведут к желаемым результатам. Продажи — найти клиента, установить контакт и т.д. Для достижения сопутствующего результата также нужно не обманывать клиента, успешно торговаться, не предоставляя излишних скидок. Компетенции — те способности и особенности человека, которые позволяют совершить необходимые действия.

Для выявления необходимых компетенций и формирования из них профиля лучше всего пользоваться моделью РДК (результат — действия — компетенции): Результат — мы определяем те результаты, которые должны быть оптимально достигнуты в итоге выполнения сотрудником определенного функционала. Стоит выделять не только итоговый, но и сопутствующие результаты, значимые для бизнеса.

Ассесмент-центр, или центр оценки — один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день ассесмент-центр является одним из наиболее точных методов оценки компетенций сотрудников.

В середине ХХ века Фредерик Герцберг создал теорию мотивации, основанную на изучении факторов удовлетворенности сотрудников. Он разделил эти факторы на два типа: гигиенические (те, что влияют на повышение или снижение удовлетворенности местом работы, но не оказывают воздействия на стремление сотрудника увеличивать свою результативность) и мотивации (факторы, непосредственно влияющие на стремление сотрудника добиваться бóльших результатов). — Прим. ред.

В. И. Герчиков выделил пять типов внутренней мотивации работников: коммерческий (люди приходят в организацию только для заработка), хозяйский (прирожденные руководители, берущие на себя ответственность за результат своего подразделения), профессиональный (дорожат специальностью и квалификацией), патриотический (ценят постоянство работы в одной и той же организации, в своем коллективе) и люмпенский, который, по сути, характерен отсутствием мотивации. Люди работают по инерции, потому что так надо (или потому что вынуждены). Понятия «кнут или пряник» для них не существует. Они понимают только кнут. Отсюда эффективность штрафной системы. Если их штрафовать за все — от опозданий до недочетов в работе, — можно добиться неплохого качества. Но стоит уменьшить давление, качество тут же упадет. — Прим. ред.

Еще один очень важный фактор, который при подборе линейного персонала приобретает большое значение, — люмпенский тип мотивации (по классификации Герчикова)1. Это значит, что сама по себе работа и ее содержание не будут самостоятельными ценностями, путем самореализации, поэтому особенную значимость приобретает оценка всех факторов риска — удаленность от дома, удобство графика, условий труда, готовности к переработкам и т.д. Конечно, эти факторы будут иметь значение и при подборе персонала на позиции более высокого уровня, но в тех случаях, когда самореализация в различных ее проявлениях имеет для человека большое значение, когда он ответственно относится к этапам своего карьерного пути, заботится о своем резюме и репутации, факторы неудобства и то, что часто называют гигиеническими факторами (по теории Герцберга)2, могут быть полностью или частично компенсированы самим характером работы, реализацией амбиций и т.д.

арактеристика — преимущество — выгода

Такой вопрос вполне органично выглядит в телефонной беседе, а вам он даст возможность кратко презентовать вакансию и компанию в соответствии с мотивами кандидата. Стоит учесть порядок ответа кандидата на этот вопрос: в большинстве случаев первым называют самый важный фактор. Именно с него и начинайте презентацию.