Цитаты из книги «Метод большого пряника»

Как я уже писал, мы однозадачны. Иногда мы можем делать дела одновременно, но только если одно из них автоматическое и не требует концентрации внимания: например, мы можем идти и обдумывать новую идею. А вот обдумывать две новых идеи или делать два новых дела одновременно невозможно. Между такими задачами мозгу приходится постоянно и быстро переключаться, что очень энергозатратно, требует повышенной концентрации внимания и приводит к ошибка

сами себе «я много работал», и точно не скажете «у меня нет времени», а просто возьметесь за работу. А при виде того, как много вы сделали, захочется сделать еще больше. Через некоторое время вы с удивлением обнаружите, как мало времени в действительности тратите на работу и как много времени занимают другие дела. Как объяснял сам Любищев: «Обычно я записываю в записной книжке все, что мной проделано за день, а потом перепечатываю на машинке» и «Я пишу время начала данной работы и время окончания ее, причем пишу с точностью до 5 минут. Всякие перерывы в работе я выключаю, я подсчитываю время нетто». Любищев записывал, на что тратит свое время, каждый день в течение 56 лет, даже в выходные и праздники, но он фиксировал только время, затраченное на дела, связанные с работой. Он не фиксировал абсолютно все свои дела – как он сам сказал, это было бы слишком утомительным. Записывайте только время, которое занимает работа и достижение личных целей, а дальше, путем нехитрого вычитания, вы сможете с легкостью узнать, сколько процентов времени потратили на работу, сколько на важные дела, сколько на свой большой пряник, а сколько времени просто «испарилось». Одним из основных принципов Любищева был такой: «Точность учета работы должна соответствовать качеству данной работы». Иными словами, чем качественней должна быть выполнена работа, тем более точным должен быть учет времени. Характерно и обратное, особенно это относится к учету нерабочего времени. Должен сказать, учет нерабочего времени – это верх мастерства. Время отдыха сложно фиксировать, ведь тогда хочется отдохнуть, и мозг просто отключается от всего. Но такие данные очень полезны, особенно в борьбе с пожирателями времени, о которых я расскажу далее. Собранные данные вас впечатлят и принесут огромную польз

Даниил Гранин в книге «Эта странная жизнь», посвященной этому замечательному человеку: «Одни считали его биологом, другие – историком науки, третьи – энтомологом, четвертые – философом… ‹…› Когда он приезжал в Ленинград, его встречали, сопровождали, вокруг него постоянно роился народ. Его «расхватывали» на лекции в самые разные институты. То же самое творилось и в Москве. И занимались этим не любители сенсаций, не журналисты – открыватели непризнанных гениев: есть такая публика, – как раз наоборот, серьезные ученые, молодые доктора наук – весьма точных наук, люди скептические, готовые скорее свергать авторитеты, чем устанавливать». Примечательно, что эта книга была выпущена сразу после смерти ученого в 1974 году огромным даже для сегодняшнего дня тиражом: 100 000 экземпляров. С тех пор ее неоднократно переиздавали и переводили на многие иностранные языки.

В состоянии «Опасность рядом!» лимбическая система в головном мозге резко ограничивает ресурсы, необходимые для нормальной работы префронтальной коры, отвечающей за сознательное принятие решений. Самоконтроль? Нет! Планирование? Нет! Все это энергозатратно, долго и вредно. Когда есть опасность, нужно бежать, бить или, на худой конец, замереть на месте. Древние части мозга берут управление на себя, урезая ресурсы для новой части мозга – префронтальной коры, поэтому, когда эмоции бьют через край, мы так плохо соображаем. Зато активно действуем. Все, что вызывает эмоции, побуждает нас шевелиться. Когда эмоций почти нет, мы находимся в состоянии овоща, которому ничего не нужно. Хорошо, когда вперед нас двигают позитивные эмоции, но негативные эмоции тоже бывают очень полезны в деле мотивации. Не перебарщивайте со сладостью. В нашем случае «сладость» – это радость и счастье. Счастье демотивирует, поэтому слишком много счастья вредно для достижения целей. Чрезмерный оптимизм делает человека слабым, а плохие мысли, злость и гнев, напротив, часто помогают мобилизовать силы. К примеру, грусть для мотивации не полезна, но она иногда помогает иначе оценивать события в своей жизни и поведение окружающих людей, а это чаще полезно, чем наоборот. Когда мы думаем о людях, которые тяжело заболели, попали в автокатастрофу или по любой причине потеряли все, что имели, мы понимаем, что в нашей жизни все не так уж плохо. Мысли о несправедливости и зле в мире, фильмы о несчастьях других людей, грустная музыка – это то, что помогает почувствовать себя счастливее. Странно, да. Но это так работает. Маркетологи это учитывают: они знают, что реклама малополезных

Окружите себя людьми, которым вы интересны. Лучший способ вызвать интерес к себе – интересоваться другими. Сначала это может даваться с трудом, но, когда войдет в привычку, вы обретете широкий круг знакомых. А чем больше знакомых, тем больше возможностей, ведь личные рекомендации работают лучше всего и в личной жизни, и в бизнесе. Еще один плюс общения с правильным окружением – возможность найти единомышленников и партнеров. Проще всего получить поддержку и завоевать доверие у членов своей команды. В наше время успеха можно добиться в одиночку, но это было и будет крайне неэффективным способом тратить время и силы. Действуйте совместно с другими людь

Когда кто-то говорит, что «мне неважно, что обо мне думают другие», он сознательно или неосознанно врет. Как пишет Тони Шварц, «исследователи обнаружили, что максимальное повышение уровня кортизола – тот самый эффект «драться или бежать» – объясняется «угрозой социальному «я», то есть недостатком уважения, принятия и статуса». Люди хотят, чтобы их ценили. Исследователи говорят, что сотрудники жалуются на своих непосредственных руководителей, а их руководители – на своих. Всем кажется, что руководство компании их недостаточно ценит, и все считают это главным фактором, мешающим эффективной работе. Так и есть.

Они выяснили, что в каждой компании есть факторы, способствующие прогрессу (катализаторы), и факторы, способствующие регрессу (ингибиторы). К прогрессу ведет постановка четких целей, свобода в способе их достижения, наличие необходимых ресурсов (знаний, денег, людей), достаточное количество времени (с определением дедлайна), свободное общение между коллегами и отношение к ошибкам как к неотъемлемой части рабочего процесса. Уважение, признание, чувство общности, поддержка и поощрение дают энергию действия, поэтому Крамер и Амабайл называют их питательными веществами. К регрессу ведет отсутствие четких целей, ресурсов для их исполнения, чрезмерный контроль со стороны руководства, слишком жесткие ограничения по времени, психическое давление и недостаток общения между коллегами. Неуважение, пренебрежение, отсутствие поддержки Крамер и Амабайл называют токсинами, так как они отнимают энергию, заставляют избегать негатива

Для высокой продуктивности нам нужно чувствовать себя хорошо, а что больше всего портит нам настроение? Проблемы с другими людьми. Человек как социальное существо очень чутко реагирует на отношение к себе окружающих и свой социальный статус. Нам нужны поддержка, понимание, восхищение, признание, уважение. Если в отношениях с людьми, близкими, друзьями и коллегами есть серьезные проблемы, мы перестаем все это получать, и мотивационный центр начинает работать все хуже и хуже. В таком положении нам нужны силы как никогда, чтобы все исправить. Но способность решать проблемы ухудшается вместе с ухудшением отношений с людьми, поэтому так трудно все наладить. Каждому человеку необходимо знать, что с ним все в порядке, а это подтверждают другие люди. Когда кто-то нами недоволен или мы не получаем в отношениях то, что нам нужно, мы перестаем считать, что с нами все в порядке. Мозг включает сигнал тревоги, хотим мы того или нет, и организм начинает работать в режиме выживания, поскольку социальное выживание не менее важно, чем физическое. Нейробиологи выяснили, что мозг практически не делает различия между физической и социальной болью. Стивен Крамер и Тереза Амабайл провели масштабное исследование, которое показало, что даже маленький прогресс

Лимбическая система чутко реагирует на вероятные социальные угрозы. Ужас ситуации в том, что социальные угрозы мозг воспринимает так же, как физические. Та же ответная реакция в организме. Это объясняет, почему хорошие отношения с людьми так важны для высокой продуктивности в работе. Вы можете быть более или менее чувствительным, но если есть проблемы в отношениях, если вы сделали ошибку, особенно публично, то ваш мозг начнет делать все, чтобы социально выжить, вместо того, чтобы думать, как сделать презентацию, составить бизнес-план или провести переговоры с потенциальным клиентом.

Успех всегда хорошо мотивирует, но иногда плохо учит. Неудачи мы разбираем по косточкам, а успехами просто наслаждаемся, поэтому их так трудно повторить. Для повторения успеха важно понимать, что в момент высокой продуктивности происходит в мозге и как так получается, что в один момент мы увлеченно работаем, а в другой не можем уговорить себя хоть пальцем пошевелить, и нам даже думать лень. Что нами движет на самом деле? От чего именно мы получаем удовольствие? Немецкий нейробиолог Иоахим Бауэр уверен, что лучше всего нас мотивируют другие люди. Когда мы чувствуем уважение, признание, доверие со стороны окружающих, наш мотивационный центр работает эффективнее всего, ведь именно в это время мы получаем самое большое удовольствие. Лучше есть в компании близких людей, чем одному, сексуальное удовольствие лучше получать с партнером, чем без него, удачу лучше праздновать с друзьями, да и нос утереть хочется врагам и завистникам, а это тоже другие люди. Мы существа социальные, без других людей нас ничто не радует. Ну что с того, что вы чего-то достигли на безлюдном острове, если некому похвастаться, не с кем обсудить, некому возразить, некому показать? Нам очень важна обратная связь, поэтому одно из самых важных условий для обеспечения мотивации – поддержи