Цитаты из книг автора «Роман Матвеев»

этого Петр Кузнецов вводил в должность всех своих подопечных. Он всегда давал прочитать им должностную инструкцию и правила внутреннего трудового распорядка. После этого он обязательно разбирал с ними появившиеся вопросы и то, в чем исходя из его опыта работы с новичками, представления о работе новых сотрудников могли отличаться от норм, принятых в компании. Отдельно он останавливался на том, как оценивается результативность и качество работы.

Есть у новых сотрудников и более серьезный стресс, который вызван сомнениями в правильности выбора места работы. Еще до трудоустройства в компанию на этапе собеседования у сотрудника формируется некоторое представление о работодателе и ожидания от новой работы. Часто сформировавшийся образ отличается от реального. Происходит это, потому что сотрудник и компания стараются «продать» себя друг другу и поэтому преподносят себя в лучшем свете. Этот разрыв между ожиданиями и реальностью может привести к тому, что уже в первые дни сотрудник будет жалеть, что устроился сюда на работу.

Каждый человек испытывает стресс из-за незнакомой обстановки. Новичок попадает в новый коллектив, где он еще никого не знает. Поэтому необходимо снять этот стресс через знакомство с коллективом и магазином, показать, что ему рады и он нужный человек в магазине, продемонстрировать свою поддержку и при необходимости объяснить ему те моменты, которые он может воспринять негативно.

В компаниях, где не занимаются адаптацией, до пятидесяти процентов новых сотрудников уже в первые две недели работы принимают решение о том, что они не хотят продолжать работать в этой компании. Только увольняются они не всегда сразу, если считают, что это плохо для их трудовой истории, а «работают» еще приблизительно от шести месяцев до года. Но о какой высокой мотивации на результативный и качественный труд может быть речь в таком случае?

самый главный инструмент формирования, поддержания и развития авторитета – это реальное поведение наставника

Важно оказывать на новых сотрудников благоприятное воздействие и вырабатывать у них правильное отношение к работе, закрепляя его в корпоративной культуре. Поэтому лучшее правило в общении с новичками – о Клиентах, компании и ее представителях – хорошо либо никак.

Поэтому важно быть позитивным авторитетом: говорить о Компании, работе и руководителях в конструктивном ключе и объяснять происходящее

Не каждый захочет добровольно делиться этим опытом и выгодами от него. Тем более, что это часто воспринимается как снижение своей конкурентоспособности в коллективе и как угроза своему уровню достатка. Частично эти проблемы решает назначение на должность наставника руководителей, которые заинтересованы в здоровой конкуренции своих сотрудников и в том, чтобы у них работала не одна звезда, а много звездочек, так как им интересен не только результат одного человека, а всего коллектива. А в качестве подкрепления используются конкретные параметры, по которым будет оцениваться качество работы наставника. Обычно это квалификационный экзамен, проводящийся для новичков. Он стимулирует наставников делиться опытом в рамках корпоративных правил.

Ведь наставничество не всегда будет проходить, как по маслу. Новички могут чувствовать себя еще большими специалистами или просто игнорировать опыт наставника, если их не удастся убедить в правильности принятых стандартов.

Уровень 1: «Что делать?» – общие знания о том, что необходимо делать в рамках рабочих обязанностей. Уровень 2: «Как делать?» – знания о конкретных инструментах, которые используются для выполнения рабочих задач.Уровень 3: «Чем делать?» – знания о специфике применения инструментов в различных рабочих ситуациях. Уровень 4: «Почему?» – знания о логических связях всех уровней знаний.