Цитаты из книги «Управление талантами. Руководство по выращиванию сильной команды»

Разве отказали бы вы в приеме на работу генеральному директору Facebook Марку Цукербергу только потому, что у него нет высшего образования? А как насчет Ричарда Брэнсона, генерального директора Virgin Group? Или Билла Гейтса, бывшего генерального директора Microsoft? Думаю, что вряд ли. При этом, как известно из исследования проведенного Гарвардской школой бизнеса в 2017 году, около 61% работодателей отказали в приеме кандидатам, несмотря на то, что они обладали требуемым опытом и навыками1.

Как-то так получилось, что по достижении сотрудниками определенного возраста их перестают рассматривать как ценных. В каких-то организациях этот возраст составляет 40 лет, в других каким-то чудесным образом — 50. Этот тренд прослеживается во всех отраслях. Сегодня компании друг о друга спотыкаются, стараясь спешно ухватить свою долю молодых кадров. Но только потому, что так делают все, не значит, что так делать должны вы. Пойдите против течения. Займитесь поиском опытных сотрудников, которых игнорируют все остальные.

Многие водители подрабатывают таким образом, чтобы оплатить свое образование. Некоторые уже получили образование и еще просто не успели найти работу. Другие имели раньше нормальную работу, но вынуждены были начать зарабатывать извозом, поскольку не смогли добиться от работодателя более гибкого графика, который позволил бы им гармонично совмещать работу и дом. Список можно продолжать. Никто из этих людей не думал, что в будущем ему придется заниматься извозом, но так уж вышло.

Похожая вещь происходит и с поиском кадров. Работодатели бездумно следуют за толпой, когда искать сотрудников стоило бы там, где мимо них проходят конкуренты. Там, где никто, кроме вас, не копает, может быть сокрыта золотая «кадровая» жила.

Бюрократический тип Этот тип обычно встречается в организациях со сложной иерархией, таких как, например, государственные агентства, больницы, крупные сервисные и семейные компании с устоявшимися традициями. Кажется, что в них с начала времен царят порядок, системность процессов и нормы. Так и слышишь, как вдоль стен, увешанных картинами маститых руководителей, эхом раскатывается «Мы так всегда делали!». Такой организации лучше всего подходят люди уступчивые и со всем заранее согласные. Они плывут по течению и не задают лишних вопросов. Им нравится структурированность, и им комфортно работать в мире, в котором ничто не меняется и все предсказуемо.

Это был нелегкий опыт, но он научил меня, как важно делать первые шаги — и только потом всерьез к чему-либо приступать. Если вам кажется, что сопротивление слишком велико и успешно внедрить программу не удастся, то вот вам выдержка из моей методички: определите ключевых лидеров мнений в вашей организации, привлеките их к участию в развитии вашей программы, попросите провести бета-тестирование, и пусть о своих успехах они сами расскажут остальным. Пользуйтесь на здоровье.

Мне потребовалось несколько локальных побед

Мне быстро стало ясно, что организацию к подобным нововведениям я подготовила плохо. Поэтому реализацию своего плана я решила отложить, а тем временем заручилась поддержкой наиболее авторитетных лидеров компании, с чьей помощью мы и должны были запустить программу. Я выбрала для начала несколько офисов и на протяжении всего переходного этапа оказывала им необходимую поддержку их руководителям. Менеджеры вскоре ощутили на себе все преимущества возможности быстро оценивать и подбирать кадры. Они делились друг с другом своими успехами, и через какое-то время я стала получать запросы от других менеджеров, с тем чтобы я также поставила в очередь и их офисы.

Вовлекайте людей в процесс трансформации и предоставьте им необходимые для этого инструменты.

Нужно, чтобы у людей было представление о том «как надо». Нельзя ожидать, что они вдруг станут работать по стандартам мирового уровня, если им неизвестно, в чем они заключаются. Необходимы ориентиры, и ваша задача как руководителя в том, чтобы люди понимали, как их достичь.