Привычка рассказывать о невыносимом «том» и невыносимом «этом» стала для многих из нас второй натурой, и мы уже сами не замечаем, как это происходит. Недавно мы проводили семинар с менеджерами среднего звена, один из участников подошел к нам в перерыве и сказал, что мы были совершенно правы насчет непрерывных жалоб на рабочем месте. «Я придумал шутку, которая может проиллюстрировать вашу мысль, – сказал он. – В чем разница между собакой и подчиненным?» – «О’кей, – ответили мы, видя, как подтягивается группка других участников, желавших услышать шутку. – Так в чем разница?» – «Разница в том, – сказал он, – что, если взять собаку на работу, она перестанет скулить». Его коллеги захихикали, закивали, и мы вынуждены были заметить, что эта шутка о нытиках сама по себе – нытье. Такая форма языка очень распространена, хотя ее, разумеется, легче заметить у другого, чем у себя.

Но те, кто ее замечает, чувствуют, как угнетает вездесущее нытье. Вот что нам рассказал один из таких людей:

У нас сложилась группа очень талантливых, умных и веселых сотрудников. Они долго работали вместе и довели до высочайшей степени искусство брюзжания. Они такие умные, так умело опускают всех. И это оказалось заразно, присоединились все. Должен признаться, это в самом деле увлекательно, как шоу Дэвида Леттермана или Говарда Стерна, – в небольших дозах. Но в качестве основной темы для разговора это ужасно депрессивно, ведь в сухом остатке мы получаем крайне пессимистичный, даже циничный взгляд на вещи: все у нас вкривь и вкось и нет никакой надежды на перемены к лучшему.

Язык жалоб, пустых надежд и безнадежности чрезвычайно распространен (но, разумеется, он отнюдь не входит в число семи языков, которые мы предлагаем для личного роста и осознанного лидерства). В отличие от наших семи, такой язык вовсе не редкость, не требуется языковой лидер, который бы тщательно его насаждал и культивировал. Нет, брюзжание растет само по себе и процветает повсюду – как сорняк. Этот язык хорошо себя чувствует практически в любой рабочей среде, независимо от того, показывает ли компания высокие результаты или действительно отстает – все равно мы услышим ворчание. Главная проблема в том, что такие формы языка ничего не меняют. Они замкнуты сами на себя. Кое-какая польза от жалоб и тщетных пожеланий есть: они дают возможность выпустить пар, человек уже не чувствует себя одиноким в своем разочаровании, возмущении или досаде, если ему удается найти союзников, разделяющих его негативное мнение о ком-то или о чем-то (чаще о ком-то: «По-моему, она полная дура. Ты тоже думаешь, что она дура? Вот и классно, мы оба считаем ее дурой»). Но дальше этого дело обычно не идет.

Потенциал жалобы

Так зачем же мы тратим время, напоминая вам об этой форме речи? Затем, что мы считаем важным обратить внимание на жалобы, посмотрев на них под новым углом. Мы видим здесь неиспользуемый потенциал. Хотя сама по себе эта форма языка ничего не меняет, в ней прячется семя совсем другой формы. Жалобная речь заслуживает внимания, кроме всего прочего, из-за своей страстности. Где присутствует страсть, там есть и надежда на преображение. Мы уверены, что язык жалобы можно переформатировать, направить в нужное русло, поскольку в нем есть элемент, необходимый для преобразования действительности. Никто не станет жаловаться на то, что его не волнует, – вот в чем дело. Под бурной поверхностью жалоб течет глубокая река неравнодушия: мы говорим о том, что нам всего дороже, чему мы наиболее преданны. Так что мы вовсе не призываем отказаться от языка жалоб (неразумно отказываться от того, во что люди вкладывают столько энергии). Сколь странно ни прозвучит наш призыв, мы хотим, чтобы лидеры культивировали такие контексты, в которых сотрудников поощряют сохранять, ценить и развивать преобразующий потенциал разочарования и жалоб.

Первый язык: от жалоб к ценностям

Как осуществить этот переход? Мы предлагаем вам не отбрасывать вашу реакцию на первый вопрос, а, наоборот, вернуться и всмотреться в нее. А чтобы выстроить преобразующие отношения с такими мыслями или чувствами, мы зададим вам второй вопрос:

Какие убеждения или устремления проступают в этом первом ответе?

Внимательно присмотревшись, вы обнаружите немало убеждений, незримо присутствующих в реакции на первый вопрос («что в рабочей среде может способствовать вашему развитию»). Но сейчас будет достаточно выбрать одну ценность, которая вызывает у вас сильные чувства (или ту, которая кажется наиболее важной, если на ум приходят сразу несколько). Самый простой способ ответить на второй вопрос – вернувшись к своему первому ответу и подумав над ним, закончить следующее предложение:

«Я высоко ценю… Для меня очень важно…»

В первых четырех главах, знакомя вас с рядом довольно редких (но вполне жизнеспособных) форм языка, мы научим вас самостоятельно строить персонализированную ментальную машину – то есть собственную версию новой технологии личного обучения, которая придаст вам достаточно сильный импульс, чтобы вырваться из плена динамического равновесия. Каждый язык, с которым вы познакомитесь в этой и следующих трех главах, поможет вам подготовить один из узлов машины. Чтобы следить за тем, как растет эта конструкция, мы советуем вам нарисовать на отдельном листе бумаге таблицу из четырех колонок, как на рис. 1.1.

Озаглавьте первую колонку «Ценности» и впишите туда начало фразы, как на рис. 1.2.

Рис. 1.1. Таблица из четырех колонок

Рис. 1.2. Заголовок колонки 1

Теперь продолжите фразу. Если вы работаете с партнерами, уделите несколько минут сверке ответов – в той мере, в какой вы пожелаете быть откровенны друг с другом, – прежде чем читать дальше.

Приведем несколько примеров, чтобы у нас появилась общая точка отсчета. Вот как начиналось строительство ментальной машины у трех человек, чьи высказывания мы приводили выше. Посмотрите на рис. 1.3, чтобы увидеть, как закончила эту фразу участница, жаловавшаяся:

В нашем заведении никто не говорит друг с другом, говорят друг о друге. Немыслимое количество дисфункциональных сплетен за спиной, ей-богу, все друг друга подсиживают. Конечно, у людей могут быть проблемы, но мы обсуждаем их не напрямую, а с кем-то третьим. Никогда не решаемся на разговор с тем человеком, с кем у нас что-то не заладилось.

Рис. 1.3. Первый вариант маршрута: завершение первой колонки

На рис. 1.4 вы увидите продолжение, как продолжила фразу автор жалобы:

Я бы куда быстрее росла и развивалась, если бы не работала тут всеобщей мамочкой. Если бы подчиненные не обращались ко мне с любой ерундой, если бы они сами выросли наконец и взяли на себя инициативу и ответственность каждый на своем месте, то и я могла бы сделать это на своем.

Рис. 1.4. Второй вариант маршрута: завершение первой колонки

И наконец на рис. 1.5 вы увидите, что думает человек, который прежде ответил:

По правде говоря, мне бы хорошо иметь еще одного-двух «я», которые работали бы на меня, как я работаю на своего босса. Это была бы наилучшая поддержка для моего развития. У меня слишком много обязанностей, в одиночку не справиться, а мне еще кое-чем хотелось бы заняться, но когда? Мне нужны помощники, между которыми я мог бы все это распределить и облегчить свой груз.

Рис. 1.5. Третий вариант маршрута: завершение первой колонки

Что бы вы ни написали в первой колонке, можно с уверенностью предсказать, что:

1. Здесь отражены ценности, в которые вы действительно верите (не те, в которые вы чувствуете себя обязанным верить, не те, к которым надеетесь со временем прийти, но те, которым вы действительно привержены сейчас).

2. Здесь отражены ценности, которые в данный момент не удается реализовать полностью или оптимальным образом (это естественно, ведь к этому ответу мы пришли от языка жалобы, то есть недостачи).

Язык ценностей

Сейчас в первой колонке вы видите лишь один пример того, что мы назвали языком ценностей, которым вы привержены. Заметьте, какой путь вы только что прошли, какой осуществили сдвиг – от языка жалоб к языку ценностей. Мы не повернулись спиной к жалобам; напротив, мы посмотрели им в глаза и, пройдя сквозь язык жалоб, попали в мир ценностей. Мир жалоб густо населен, и язык этот непродуктивен для работы, но мы не воспринимаем его как проблему, требующую решения, как блок, который нужно преодолеть, как вирус, который надо извести, а вместо этого предлагаем лидерам использовать энергию этого языка для прорыва в не столь населенный и гораздо более продуктивный мир, где человеку удается определить и назвать свои личные ценности – то, чему он привержен. Мы выстраиваем проход в мир ценностей, культивируя определенный контекст – такое место, такую ситуацию, где критическое расположение духа превратится в возможность назвать не только то, что нам опротивело, но и те ценности, за которые мы готовы бороться.

Взять хотя бы обычный набор реакций, возникающих у любого лидера, когда люди бесконечно тревожат его своими жалобами и недовольством по поводу тех или иных рабочих ситуаций. Спектр реакций большинства лидеров сводится к следующему.

1. Сочувствуем, сострадаем и даем всем остальным понять, что нам известно, какой трудный это человек (эта ситуация и так далее).

2. Поскольку лидер располагает более точной информацией или большей перспективой, можно попытаться уточнить картину, которая сложилась у собеседника, расширить его взгляд на ситуацию.

3. Исходя из благородного, но зачастую неверно направленного желания быть идеальным лидером, лечить болящих, чинить сломанное и устранять дурное, можно попытаться изменить мир, чтобы причины для жалоб и критики исчезли вовсе.

Ничего дурного в этих реакциях нет. Каждая из них при определенных обстоятельствах может оказаться вполне уместной. Но стоило бы расширить их спектр, потому что чем больше у нас вариантов действенного ответа, тем мы сами становимся эффективнее. Очевидно, что мы едва ли можем выбрать те варианты, о существовании которых даже не подозреваем, а потому имеет смысл рассмотреть принципиально иной вариант реакции на жалобы, то есть формы языка личных ценностей. Давайте посмотрим, что дает нам такая альтернатива.

Возможности лидерства, скрытые в первом языке

Предлагаемая альтернатива не выносит приговор по поводу преимуществ или недостатков языка жалоб. Напротив, она принимает язык жалоб, воздает ему должное и призывает недовольного человека продолжить движение, начало которому уже положило его недовольство.

Для этого нужно дать человеку возможность выявить, что ему наиболее важно в данной ситуации, о чем он печется, предоставив ему время, чтобы назвать главный принцип, который в данном случае стоит на кону, и в итоге понять, о какой главной для него ценности свидетельствует сама жалоба. На практике, в зависимости от того, насколько человек расстроен или зол, ему может сначала понадобиться подтверждение лидера, что его действительно понимают. Соглашаться необязательно, но понимать необходимо: не каждый может расслышать призыв преобразовать язык жалобы, пока не будет удовлетворена эта первичная потребность. Такая реакция лидера поможет недовольному сотруднику ощутить себя не «человеком, который жалуется», но «человеком, который отстаивает ценности».

Больше всего от такого сдвига выиграют сами лидеры. Большинство лидеров, по вполне понятным причинам, делают все возможное, чтобы избежать даже мысли о том, какое место занимает язык жалобы в сфере их ответственности, и уж тем более не вникают в его подробности. Те, кто все же во что-то вникает – по своей воле или потому, что его тычут в это носом, – обычно реагируют на язык жалобы как на опухоль, которую хорошо бы вырезать или хотя бы уменьшить в размерах. Но люди жалуются на что-то лишь потому, что они ценят нечто противоположное. То есть, уклоняясь от жалоб или воспринимая язык жалоб как силу, с которой надо бороться, мы теряем шанс оживить на рабочем месте энергию ценностей.