Часть I. Внутренние языки. Строим новую ментальную машину

Глава 1. От языка жалоб к языку ценностей

Четыре главы первой части вовлекут вас в креативный процесс, основанный на вашем личном опыте: вы освоите четыре языка личного роста и осознанного лидерства. Мы хотим помочь вам выстроить на основе этих четырех языков предварительную модель персонализированной ментальной машины, благодаря которой вы сможете преодолеть гравитацию «третьей силы» – собственного иммунитета против перемен.

Первые четыре главы следуют единому ритму: сначала мы задаем вам вопрос и просим несколько минут подумать над ним, делая при этом заметки. Мы понимаем, что большинство читателей прорабатывает книгу самостоятельно, и это вполне приемлемо, но если у вас найдется один или несколько партнеров, то вы получите дополнительное преимущество: можно будет вслух прочесть друг другу образцы новых форм языка и присмотреться к чужим, а не только к своим примерам. Поскольку мы предусматриваем также возможность работы с партнером и даже в группах, перед стартом мы хотим установить несколько полезных правил.

Основные правила совместной работы по первым четырем главам

Если вы будете прорабатывать их вместе с коллегами или друзьями, вы поможете друг другу выстраивать вашу новую технологию. Если вы собираетесь возглавить группу по работе над книгой, вам будет полезно знать, что мы работали с большими группами (до 800 человек) и подобный эксперимент оказался вполне успешным. Единственная оговорка: «рабочие команды» должны разбиваться на пары или тройки, не более, и распределяться по комнате, иначе кто-то в излишне разросшейся команде все время будет отставать в процессе вникания, размышления и сверки происходящего, который будет разворачиваться в следующих четырех главах.

Основное правило для вас в роли говорящего

Что касается сверки: вы увидите, как вопросы, задаваемые в следующих четырех главах, становятся все острее и острее. Поначалу вы с радостью будете делиться своими соображениями с другими участниками, но потом вам захочется оградиться от них, и чем дальше, тем сильнее. Вот почему мы предлагаем вам основное правило на те случаи, когда вы берете на себя роль говорящего:

Только вы сами решаете, в какой мере посвящать партнера в свои размышления и прозрения. Даже решение молчать все время, оставляя все свои мысли при себе, признается вполне приемлемым и заслуживающим уважения.

Основное правило для вас в роли слушателя

Не указывайте другому, в чем он, на ваш взгляд, неправ или недостаточно хорош.

Вы не должны использовать свое преимущество, даже если вам что-то известно о ситуации вашего партнера, не должны задавать вопросы, побуждающие его изменить или пересмотреть свои взгляды, вообще никак не должны его «учить». Ваша задача – быть хорошим слушателем и предоставить партнеру возможность лучше понять, что он думает, когда получает свободу публично высказывать только что оформившиеся мысли (а такую свободу мы получаем редко, это роскошь).

Основное правило при выборе партнера

Чтобы максимально гарантировать такую свободу, мы просим вас принять во внимание: нежелательно выбирать в партнеры начальника (и это означает, что вы также не будете оптимальным выбором для своих подчиненных).

Если вы сумеете собрать рабочую команду (хотя бы из двух человек), чтобы вместе проработать первые четыре главы, мы советуем вам начерно пройти этот материал в один присест. На это понадобится от часа до двух, в зависимости от того, сколько времени вы будете тратить на сверку. У каждой главы своя особая тема, но в совокупности четыре главы образуют единую ментальную машину и учат управлять этим механизмом. Далее вы будете пользоваться им до конца книги (и, хочется верить, за ее пределами). Если же вы отправляетесь в путешествие в одиночку, вы сами и создадите для себя такую технологию – не сомневайтесь и не бойтесь. В любом случае, поскольку вы будете постепенно размечать свой уникальный концептуальный маршрут, вам понадобятся бумага и карандаш: нужно следить за тем, как идет эта работа.

Активация внутренних языков

А теперь задайте себе первый вопрос и потратьте несколько минут на его обдумывание. Запишите свои мысли на отдельном листе бумаги, в дальнейшем вы будете с ним сверяться.

Какие моменты или ситуации способствовали бы вашему устойчивому развитию на работе, если бы они чаще встречались в рабочей обстановке?

Прежде чем вы займетесь этим вопросом, еще несколько уточнений.

1. Слово «развитие» трактуется максимально широко. Поговорите обо всем, что способствовало бы вашему устойчивому росту и развитию в том смысле, в каком вы сами понимаете эти слова.

2. Не редактируйте свои ответы ни с точки зрения их рациональности, ни с точки зрения большей или меньшей вероятности таких перемен. Пусть даже то, чего вы могли бы пожелать, на ваш взгляд, никогда не произойдет у вас на работе. Это всего лишь мысленное упражнение. Важно, что именно приходит вам в голову, а не вероятность осуществления этого.

3. Если это поможет, подумайте также (или даже вместо ответа на первый вопрос), какого рода проблемы, ограничения, помехи стоило бы устранить, чтобы ваше развитие шло более благоприятно.

Уделите несколько минут размышлению с ручкой наготове, затем, если вы работаете в группе, сверьте свои ответы с ответами партнера (в той мере, в какой вы пожелаете быть откровенным). А после сверки читайте дальше. Итак: первый вопрос, время пошло.

Разумеется, мы не знаем, что вы написали. Но после того, как мы задали этот вопрос огромному количеству представителей самых разных профессий, у нас появились обоснованные догадки о том, в каком направлении обычно клонятся подобные размышления. В том числе и поэтому мы советовали прорабатывать эти главы в команде, хотя бы с одним напарником. Когда ответы обсуждаются вслух, автоматически возникает качественно другая «форма языка». В итоге вы получаете непосредственный личный опыт использования всех языковых форм, обсуждаемых в этих главах.

Какие рассуждения мы чаще всего слышали в ответ на первый вопрос? Вот вполне репрезентативная выборка.

Нам никогда не представляется возможность всерьез обсудить друг с другом важные проблемы, связанные с нашей работой. Мы так спешим закончить к сроку – сегодня, самое позднее завтра, – что у нас нет времени всмотреться в общую картину. Я понимаю, как мне это необходимо, но ничего не выходит.

Так, ну что тут говорить. Вот если начальница помрет, уволится или ее переведут в другой отдел – это здорово поспособствует моему росту (смех). Нет, честно, не могу себе представить никакого прогресса, пока она тут торчит. Уважать ее невозможно, она только и умеет что врать. Только о себе и думает. Чтобы расти, нужно уважать своего начальника. Мне нужен партнер, нужна команда, в которую действительно хочется влиться. Но этого у меня нет.

По правде говоря, мне бы хорошо иметь еще одного-двух «я», которые работали бы на меня, как я работаю на своего босса. Это была бы наилучшая поддержка для моего развития. У меня слишком много обязанностей, в одиночку не справиться, а мне еще кое-чем хотелось бы заняться, но когда? Мне нужны помощники, между которыми я мог бы все это распределить и облегчить свой груз.

В нашем заведении никто не говорит друг с другом, говорят друг о друге. Немыслимое количество разрушительных сплетен за спиной, ей-богу, все друг друга подсиживают. Конечно, у людей могут быть проблемы, но мы обсуждаем их не напрямую, а с кем-то третьим. Никогда не решаемся на разговор с тем человеком, с кем у нас что-то не заладилось.

Эх, вот бы у меня было больше времени. В конечном счете все сводится к этой проблеме.

Я бы куда быстрее росла и развивалась, если бы не работала тут всеобщей мамочкой. Если бы подчиненные не обращались ко мне с любой ерундой, если бы они сами выросли наконец и взяли на себя инициативу и ответственность каждый на своем месте, то и я могла бы сделать это на своем.

Я никогда не имею возможности высказать начальнику свое мнение, и это главное препятствие для роста. Он привык держать все под контролем и ждет от подчиненных, что все будут молчать и делать.

По-моему, мы вечно ходим кругами на работе, занимаемся одними и теми же проблемами и никогда их не решим. Устраиваем выездные сессии. Ставим перед собой великие цели. Но реальная жизнь идет, как шла. Ничего не меняется. В такой обстановке расти почти невозможно.

Структура управления, проблемы власти, принятие решений – всё у нас наперекосяк. Не те люди у власти. Даже со стратегической точки зрения, это же глупо – принимать решения за других людей, не подпускать их к принятию решений, а потом требовать, чтобы они осуществляли эти решения. Как расти в обстановке, где тебя держат за младенца?

Обычный режим: НБС и БМВ

Почти всегда на первый вопрос нам отвечают в давно знакомых языковых формах. И все-таки мы каждый раз удивляемся, как легко, пространно, энергично люди высказываются в таком духе. В этих высказываниях – в некоторых целиком, в некоторых отчасти – прослеживается одна и та же интонация: жалобы, разочарования или критика. Одна из участниц ответила нам так:

Участница: О, там, где я работаю, этим языком владеют в совершенстве! Мы даже название для него придумали. Это НБС.

Мы: НБС? Почему НБС?

Участница: Нытье, брехня и стоны.

В другом месте мы услышали вариант БМВ – «брехня, муть и ворчание».

Главный герой фильма «Тысяча клоунов», Мюррей, говорит: оказывается, если подойти к случайному прохожему или к выбранному наугад коллеге и сказать ему: «Извини», по его ответу станет ясно, сколько он накопил обид и огорчений и как давно уже подсознательно ждет, чтобы хоть кто-то перед ним извинился. Трудно судить, насколько верна эта мысль, но мы можем утверждать со всей уверенностью: спроси человека, что помогло бы ему лучше работать и расти, и на тебя обрушатся жалобы и критика, зачастую в сочетании с тщетными пожеланиями и несбыточными надеждами: «Если б только… – хотел бы я… – когда бы хоть раз… – почему мы (он, она) никогда не…?»

Кто-то говорит это, удивленно качая головой, кто-то с возмущением, кто-то устало. Мы слышим эти рассуждения от людей, которые любят свою работу, ненавидят свою работу, испытывают к ней смешанные чувства, от блестящих профессионалов и не слишком успешных сотрудников, от тех, кто недавно пришел на первое место работы, и тех, кому уже недалеко до пенсии. Виноваты начальники, подчиненные, коллеги, «все мы», порой даже «я сам».

Конкретное содержание ваших мыслей может совпадать с приведенными примерами, а может оказаться принципиально иным. Но в любом случае все мы отлично видим и хорошо запоминаем причины, которые препятствуют нашему росту и развитию на работе, и упражняемся в самом непродуктивном способе разбираться с ними – в жалобах.