В центре политики использования данных должен быть человек

Компании должны не только более глубоко изучать данные, но и разрабатывать политики и процедуры для процессов анализа. Увлечение данными не было бы столь вредоносным, если бы бизнес следовал базовым правилам защиты от чрезмерной зависимости от цифр. Если люди будут фильтровать факты, цифры и иные данные, то смыслы, стоящие за ними, вернутся в поле зрения компаний естественным образом.

Предлагаю следующие способы фильтрации.

ОПРЕДЕЛИТЕ, КАКИЕ ДАННЫЕ НУЖНЫ, И ИГНОРИРУЙТЕ ВСЕ ОСТАЛЬНОЕ. Это простой, но очень эффективный шаг, который компании игнорируют из боязни упустить что-нибудь стоящее. Вам точно нужны пять финансовых отчетов, содержащих, по сути, одну и ту же информацию? Действительно ли требуется прогонять один набор данных через три фильтра? Правда ли оценка сервиса должна проводиться еженедельно, а не ежемесячно? Даже если что-то будет упущено, следуя этому принципу, вы освободите время на обсуждения и размышления, не связанные с аналитикой данных. Вот как можно описать ситуацию, в которую вы не попадете, если ограничите поток данных (да простит меня Сэмюэль Кольридж за вольное переосмысление его поэзии):

 
Всюду, всюду данные,
В них я утону.
Всюду, всюду данные,
Где силы взять уму?
 

МАРКИРУЙТЕ НЕКАЧЕСТВЕННЫЕ ДАННЫЕ. С увеличением общего количества данных растет и объем данных искаженных, устаревших и ошибочных. Если систематически не выявлять подозрительные и вводящие в заблуждение факты и цифры, компании будут строить свои стратегии на неточной информации. Как известно, что на входе, то и на выходе.

НЕ ИСПОЛЬЗУЙТЕ ДАННЫЕ КАК КОСТЫЛЬ. Уверен, вы в курсе, что менеджеры ссылаются на данные отчетов для обоснования своих решений. Даже если это плохое решение, руководитель скажет: «Цифры вынуждают нас так поступить». Не позволяйте людям прикрываться данными, иначе все только так и будут делать, потому что такова человеческая природа. Цифры – это информация к размышлению, но не единственная основа для принятия каждого решения. Приучайте сотрудников к тому, что их решения должны быть подкреплены как цифрами, так и множеством иных способов: результатами обсуждений, мозговых штурмов, прошлым опытом, анализом различных альтернатив и т. д.

ЗАДАВАЙТЕ ВОПРОСЫ К ЦИФРАМ, НО НЕ ПОДГОНЯЙТЕ ВОПРОСЫ ПОД ЦИФРЫ. Почувствуйте разницу, и вы не станете уделять внимание тому, что не важно. Например, компания фокусируется на том, как сократить длительность звонка в службу поддержки, чтобы снизить затраты и повысить производительность. Эта инициатива продиктована тем, что, по статистике, снижение длительности звонка на 30 секунд дает 10 % экономии издержек и 5 % роста производительности (цифры выдуманные – просто как пример). И из этой статистики вытекает вопрос: а мы можем снизить расходы и повысить производительность? А может, этот вопрос некорректен? Возможно, на самом деле стоит спросить себя, как повысить удовлетворенность клиентов? Ведь регламентированное сокращение времени звонков может разозлить звонящих и негативно повлиять на мнение клиентов. То есть вопросы нужно ставить, не привязываясь к имеющимся цифрам.

ИЗМЕРЯЙТЕ С УМОМ. Не следует проводить измерения каждого аспекта деятельности вашего персонала просто потому, что вы технически это можете. Часто у сотрудников складывается впечатление, будто каждый их чих, каждое нажатие клавиши записывается и оценивается. Подход «Большой Брат все видит» контрпродуктивен. Он может повысить эффективность труда, но ненадолго. Людям нужно свободное пространство для риска, а иногда и для ошибок. Если им кажется, что каждый шаг отслеживается и измеряется, мотивация падает. Разумеется, какие-то измерения нужны. Но если оценивать и анализировать все подряд, реакция коллектива будет негативной.

Самое интересное еще впереди!

Считать использование данных какой-то особой характеристикой организаций неправильно. Компаниям сложно добиться процветания, если в основе их работы не лежит анализ данных. Да что там процветание! В эпоху алгоритмов наличие стратегии управления данными – условие выживания. И мы еще в самом начале пути. В ближайшие месяцы и годы данные станут играть все большую роль. Главное, чтобы стратегия работы с данными не становилась единственной стратегией организации. И чтобы усилия сотрудников не были направлены лишь на поиск оптимальных алгоритмов. Мы не должны забывать вторую часть уравнения.

Я каждый год бываю на Международной выставке потребительской электроники (Consumer Electronics Show). В 2018 г. мое внимание привлекли три тенденции, которые будут способствовать распространению подходов, основанных на данных.

1. Технологии, связанные с основными чувствами человека. Благодаря искусственному интеллекту и встроенным чипам, все более широкий спектр устройств учится предвосхищать наши потребности. Автомобили умеют не только ездить без участия водителя, но и предотвращать аварии. Медицинские системы могут посылать аварийные сообщения или вызывать скорую помощь. Экраны с технологией 4K OLED выводят наш зрительский опыт на новый уровень. А беспроводные мобильные и вполне доступные (стоимостью от 200 до 400 долларов) системы виртуальной реальности производства Google/Lenovo или Facebook/Xiaomi погружают нас в новые миры и дают испытать небывалый эффект присутствия.

2. Наступление и экспансия. Любые технологии и отрасли всегда в какой-то момент выходят за рамки своего изначального периметра. Вот несколько примеров из сферы искусственного интеллекта и передачи голоса. Samsung и LG используют в интерфейсах новых моделей телевизоров наработки Amazon и Google. И улучшенное качество изображения они приписывают не доработкам аппаратной части, а приложениям с использованием искусственного интеллекта. Автомобили способны ездить без водителей благодаря встроенным искусственному интеллекту и голосовым системам, включая новый персонализированный голосовой интерфейс Mercedes^[16]. Может, вы не заметили, но в эту гонку вступил и уже обогнал всех Китай. Каждый третий стенд на выставке – китайский. Некоторые даже называют ее «Китайской выставкой потребительской электроники». Китайцы завоевывают позиции в искусственном интеллекте, интернете вещей и других и еще не раз удивят нас.

3. Усиление и ускорение. Мир сейчас наблюдает квантовый скачок в развитии технологий. Новые микросхемы Qualcomm и других производителей позволят мобильникам работать по 20 и более часов без подзарядки. Необходимость заряжать аккумулятор была основным ограничением в использовании телефонов. Теперь батарейка будет держать заряд дольше, а с появлением беспроводных зарядных устройств следующего поколения сам процесс станет протекать быстрее. И уже тогда нам демонстрировали технологию 5G, которая передает данные в тысячу раз быстрее, чем 4G и LTE.

Такие мероприятия, как Выставка потребительской электроники, прямо или косвенно влияют на все организации. Компании будут биться за новые способы улучшить клиентский опыт при помощи более передовых технологий. Бизнес будет прибегать к технологиям для конкурентной борьбы и защиты собственных территорий, поскольку традиционные границы между компаниями и категориями товаров стираются. Организации будут купаться в потоках данных от систем, фиксирующих деятельность человека в лучших традициях фантастических романов.

Что представляют собой смыслы в действии

Как говорилось ранее, компании могут восстановить баланс между математикой и смыслом, вводя такие политики работы с данными, которые позволяют людям эффективно использовать свои творческие способности и рождать новые идеи. Есть и другие способы вернуть смысл в построенные вокруг цифр мыслительные процессы, преобладающие в компаниях. Например, организация может направить свои процессы и процедуры на то, чтобы поощрять креативность, эмпатию, лояльность и выстраивание отношений.

Costco давно имеет репутацию компании, в которой на первом месте – сотрудники. Она не только предлагает зарплаты выше рыночных, но идет и на другие необычные меры, чтобы соответствовать требованиям сотрудников всех уровней. Например, совместители тоже получают медицинскую страховку – это весьма затратное для компании удовольствие. Здесь также поощряют тех, кто готов мыслить на перспективу. Текучка среди проработавших больше года составляет всего около 5 %. Менеджеры Costco наделены беспрецедентными полномочиями принятия решений внутри своих подразделений, и никакие процедуры и политики не сковывают их инициативу. В результате руководители проявляют креативность и проводят преобразования, которые приветствуются рядовыми сотрудниками.

Costco – крайне успешная компания, но ее операционная маржа составляет всего 3 %. Для сравнения, у Walmart – 6 %. Расходы на оплату труда – 70 % всего бюджета, это очень высокий показатель. Если руководствоваться только этими цифрами, может показаться, что Costco далека от процветания. Однако основатель Джим Синегал давно уже пришел к выводу, что, наделив сотрудников свободой в проявлении сильных сторон и предложив соответствующие их потребностям условия и оплату труда, он обеспечит высокий уровень удовлетворенности клиентов^[17].

В 2014 г. в Harvard Business Review вышла статья бывшего директора по персоналу Netflix Патти Маккорд «Как Netflix перезапустил работу с кадрами» (How Netflix Reinvented HR)^[18]. В частности, в ней идет речь о том, как компания решила отказаться от сбора традиционных метрик в управлении персоналом, положилась на здравый смысл и стремление людей поступать правильно. Взять, к примеру, политику предоставления отпусков. При стандартном подходе количество дней ежегодного отпуска ограничено, и нужно подавать официальное заявление. В Netflix же разработали иную систему. Суть ее в том, что каждый сам определяет, сколько ему отдыхать. Это неформальный подход, при котором сотрудники, принимая решение о том, когда пойти в отпуск и как и когда сообщать об этом, руководствуются не установленными жесткими рамками, а здравым смыслом. В то же время есть ряд общих рекомендаций. Например, бухгалтерия не должна планировать отпуска в периоды пиковой нагрузки. Также имеются более четкие правила для операторов колл-центра. Но большинство сотрудников пользуется в этом вопросе большой свободой.

Netflix также в большинстве случаев отменила ограничения, касающиеся оплаты командировок. Как пишет Маккорд, вся политика по командировкам сводится к нескольким словам: «Действуйте в интересах Netflix»^[19]. В итоге резко снизились затраты на отчетность о командировочных расходах.

В результате этих и других преобразований сотрудники Netflix чувствуют уважение и доверие к себе со стороны компании. К ним относятся как ко взрослым людям, а не шкодливым детям. И в ответ они хотят отплатить компании тем же и заботятся о ее прибыли и росте. Получив свободу от жестких ограничений и отчетности, вызывающих неприятие у большинства сотрудников, люди наслаждаются возможностью быть собой во благо компании.

Starbucks внедрила систему, поощряющую персонализированный подход при общении бариста и клиентов. Обычно в сфере розничной торговли продавцы взаимодействуют со всеми покупателями одинаково вежливо и дружелюбно, без изюминки. Starbucks собирает обратную связь от клиентов, благодаря чему бариста знают личные предпочтения и особенности посетителей. Один из каналов получения такой информации – программы поощрения. Покупатели получают бонусы за те или иные действия. Например, скидку на любимый напиток после определенного количества заказов. Фирменное приложение передает в компанию данные о клиентах – их любимые напитки, по каким дням они обычно заказывают эти напитки и т. д.^[20]

Вооружившись этими знаниями, бариста могут приветствовать посетителей по имени, угадывать, что они закажут и в каком варианте, а также давать комментарий, если заказ отличается от обычного. Если клиент обычно приходит по вторникам и вдруг заглянул в пятницу, бариста может отметить: «Ого, Джо, в пятницу вы к нам еще не заходили. Что-то новенькое в жизни происходит?» Так устанавливается особая связь с потребителями. Компания показывает, что видит в них личности, а не среднестатистических клиентов. Бариста это дает интересный опыт и делает его работу более увлекательной. А посетителям помогает почувствовать себя единственными и неповторимыми. Starbucks использует данные, чтобы получать прибыль, но в центре процессов при этом остается личность.

В январе 2018 г. генеральный директор крупнейшей инвестиционной компании BlackRock Лоуренс Финк пошел на беспрецедентный шаг. Он обратился к главам ведущих организаций, заявив, что для получения поддержки от BlackRock мало быть просто прибыльной компанией. Необходимо сделать что-либо на пользу обществу. Прежде инвесторы наподобие господина Финка заботились только о цифрах. Его обращение показало, что наметились перемены в направлении большей осмысленности деятельности компаний. Финк отметил, что прибыльность по-прежнему остается важнейшим фактором при принятии решения об инвестировании. Однако процветающие организации должны также осознать себя ответственными участниками мирового сообщества^[21].

Но обретение баланса между математикой и осмысленностью не сводится лишь к благотворительности. Как вы помните, смыслы могут принимать различные формы, и компании должны учитывать все варианты. Например, карта «Сапфировый резерв» (Sapphire Reserve), выпущенная банком JPMorgan Chase, пользуется большой популярностью. Она рассчитана на миллениалов и предусматривает бонусы за активности, значимые именно для данной аудитории. Проанализировав данные, банк определил, что для миллениалов важны впечатления, а именно путешествия и гастрономия. Вокруг этих направлений и выстроена бонусная система карты: за каждый доллар, потраченный на путешествия или еду, пользователь получает три балла. За расходы по остальным категориям – только один балл. Более того, если за первые три месяца использования карты клиент потратит 4000 долларов, то получит от банка бонус в 750 долларов, которые можно потратить на оплату путешествия. Если пользователь обратится в турагентство, рекомендованное банком, сумма удваивается.

Карта обходится пользователю в 450 долларов. Это немало по сравнению с другими картами. И, выведя карту на рынок, банк сперва подвергся критике. Противники предрекали компании убытки. Однако победила идея, стоящая за цифрами, и карта имеет большой успех^[22].

Джейн Зенати Спиттлер

Первопроходцы, вооруженные данными и любовью к своему делу

В той или иной мере противостояние между сухими цифрами и живыми идеями существовало всегда. Даже много лет назад данные считались силой, и люди порой не понимали, что не меньшей силой обладают идеи, особенно подкрепленные цифрами.

В 1982 г. я начал работать в Leo Burnett^[23]. Мы сидели в одном кабинете с другими новичками, обучались основам медиарынка и ждали открытия торгов. Джейн Зенати занималась медиаисследованиями и отвечала за тренинги для новичков.

Джейн знала, что у меня диплом по математике, и поручила участвовать в анализе нового направления «кабельное телевидение». Я собирал данные, демонстрирующие широкое географическое распространение кабельного вещания, а также показывающие, что оно начало вытеснять классическое телевидение с тех рынков, на которые проникло особенно глубоко. Джейн хотела, чтобы руководство обратило внимание на это новое явление и подготовило к нему наших клиентов. Глава отдела средств коммуникации вырос на классическом широкополосном вещании. Ему нравилось вести переговоры и заключать сделки именно по данному направлению. Он скептически воспринимал все новое и часто возвращал наши отчеты, называя их ошибочными, нерелевантными или вырванными из контекста. И каждый раз Джейн придумывала, чем еще усилить наши расчеты и подкрепить идеи, стоящие за ними. Еще в аспирантуре она участвовала в проекте Национального научного фонда^[24]