Цитаты из книги «На одной волне»

дуардо не сумел понять, что для поддержания эффективности на высоком уровне лидеру нужно научиться прежде всего восстанавливать собственные силы.

дуардо утратил способность создавать позитивный эмоциональный климат в организации. Слишком долго он пренебрегал необходимостью восстановления лидерского потенциала.

А теперь вспомним, как вел себя Эдуардо. Мало того, что он был не в состоянии проявить элементарное уважение к подчиненным (и уж тем более не заботился о том, чтобы сделать уважительное отношение нормой поведения в организации), так зачастую и вовсе проявлял полное безразличие к мнению других, особенно когда дело касалось выбора тактики.

Попав в сложную ситуацию, Эдуардо автоматически начинал трактовать понятие лидерского влияния с упрощенных позиций: скажем, делал упор на управленческую иерархию (во главе которой стоял сам) и отвергал идею укрепления командного духа. Коллин, напротив, в любых обстоятельствах стремилась к внутренней гармонии и уравновешенности, что позволяло ей эффективно использовать свои таланты для налаживания продуктивных отношений в коллективе.

ыделяют четыре составляющих эмоционального интеллекта: самосознание, самоконтроль, социальную чуткость и управление отношениями.

Коллин и Эдуардо — в том, что грамотные лидеры, похожие на Коллин, умеют настраивать себя и окружающих на позитивный лад. Они создают в компании здоровую, динамичную корпоративную культуру и благоприятный эмоциональный климат — и добиваются высоких результатов. Как стать таким лидером? Первое, что для этого необходимо, — развитый эмоциональный интеллект.

дуардо настраивал людей на негативный лад. Ситуация обострялась, груз ответственности возрастал, а последствия многолетней борьбы с синдромом жертвы становились все более ощутимыми, и руководителем овладело состояние хронической нервозности. Вскоре оно передалось и остальным сотрудникам — причем настолько, что те либо впали в полную апатию, либо начали активно сопротивляться его методам руководства.

рядах сотрудников усиливалось недовольство и росли упаднические настроения. Люди чувствовали, что совершенно ни на что не могут повлиять. В итоге, как мы уже знаем, ни им, ни Эдуардо оказалось не под силу выполнить миссию, которая была поручена их подразделению.

рофессор Надя Вейгер и ее коллеги изучали влияние разных стилей управления на уровень артериального давления подчиненных — и подтвердили правильность распространенного мнения [13]. В одном исследовании они, в частности, пришли к выводу, что при общении с грубым, несправедливым или равнодушным начальником уровень артериального давления сотрудников резко идет вверх. Когда же они работают под началом другого руководителя, более чуткого и внимательного, давление приходит в норму.

Когда руководитель, как, например, Эдуардо, нетерпелив, подавлен или напуган мыслью о возможной неудаче, эти чувства передаются и нам. Мы становимся обидчивыми, пугливыми и излишне осторожными или попросту делаем все возможное, чтобы избавиться от источника дискомфорта. Отсюда недалеко до нездорового эмоционального климата во всей организации.