Цитаты из книги «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков»

Вкладывая средства во все факторы подряд, эти компании ставят свои действия в зависимость от шагов конкурентов. В результате получаются бизнес-модели с высокими издержками.

Ее кривая ценности отличалась от показателей других игроков — это результат того, что компания не стала равняться на конкурентов, а вместо этого рассмотрела альтернативные варианты.

конкретные шаги по всем четырем направлениям. Побуждая компании заполнять решетку действиями по упразднению и снижению, а также по повышению и созданию факторов, система сразу же дает компаниям четыре преимущества: заставляет одновременно добиваться и дифференциации, и низких издержек, нарушая компромисс «ценность — из­держки»; моментально выявляет компании, которые занимаются лишь повышением и созданием, что приводит к увеличению издержек и нередко излишне усложняет продукты и услуги; позволяет менеджерам любого

три новых фактора: простоту употребления, простоту выбора, а также веселье и развлечение — и отбросила либо снизила значение всех остальных.

компании, равняющиеся на бенчмаркинг, никак на это не реагируют, а порой и не замечают перемен. Второй вопрос помогает выяснить, какие продукты или услуги в погоне за победой над конкурентами становятся излишне сложными. В такой ситуации компании начинают предоставлять клиентам избыточные услуги, тем самым увеличивая свои издержки, но не получая от этого никакой отдачи. Третий вопрос заставляет избавиться от компромиссов, на которые ваша отрасль заставляет идти потребителей. Четвертый вопрос помогает обнаружить абсолютно новые источники ценности для покупателей, создать новый спрос и изменить принятую в отрасли систему стратегического ценообразования. Ответив на первые два вопроса (об упразднении и снижении), можно понять, каким образом удается сократить издержки по сравнению с конкурентами.

Чтобы реконструировать элементы ценности для покупателя при работе над новой кривой ценности, мы создали модель четырех действий. Как показано на рис. 2.2, для того чтобы разрушить компромисс между дифференциацией и низкими издержками и создать новую кривую ценности, нужно ответить на четыре основных вопроса, касающихся присущих данной отрасли стратегической логики и бизнес-модели. Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить?

Чтобы фундаментально изменить стратегическую канву отрасли, необходимо переориентировать стратегию с конкурентов на альтернативы и с клиентов на неклиентов отрасли1. Чтобы одновременно работать над ценностью и снижать издержки, надо отказаться от устаревшей идеи равняться на конкурентов в имеющемся поле и перестать делать выбор между дифференциацией и низкими

единственная разница между ними заключалась лишь в высоте уровня предложения.

для голубых океанов никаких практических инструментов создано не было. Вместо этого руководителей призывали быть храбрыми и предприимчивыми, учиться на ошибках и искать революционеров.

в настоящее время равновесие на игровом поле нарушено в пользу инструментов и аналитических структур, предназначенных для успеха в алом океане. До тех пор пока это не изменится, алые океаны по-прежнему будут преобладать в стратегических планах компаний, даже если необходимость создания голубых океанов станет еще более очевидной.