Цитаты из книги «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков»

NABI обнаружила, что наиболее значительной составляющей издержек для муниципалитета была не стоимость автобуса как таковая, а расходы, которые приходилось нести после его покупки, — на обслуживание в течение двенадцати лет эксплуатации.

парадокс, связанный с частной жизнью биржевиков и аналитиков. Эти люди зарабатывали немыслимые деньги, но работали так много, что у них почти не оставалось времени тратить заработанное. Зная, что в течение дня на рынке бывают периоды затишья, когда проводится очень мало торговых операций, Bloomberg добавила в систему информацию о товарах и возможность совершать покупки, с тем чтобы облегчить личную жизнь биржевикам. До появления подобного рода служб в интернете оставались еще годы и годы, а биржевики уже могли покупать все необходимое, начиная с цветов, одежды и заканчивая ювелирными украшениями; делать приготовления к отпуску; получать информацию о винах или же просматривать списки выставленной на продажу недвижимости.

Стратегия голубого океана, напротив, препятствует подобному снятию сливок — обычному явлению для традиционных монополистов. Она нацелена не на ограничение производства продукции по высоким ценам, но скорее на создание нового спроса путем скачка ценности для покупателей по доступной цене. Это создает мощный стимул не только для изначального сокращения издержек до минимально возможных, но и для постоянного поддержания их на том же уровне, чтобы создавать препятствия для потенциальных подражателей. В этом случае покупатели вы­игрывают, а общество пользуется преимуществами, которые несет в себе повышенная

Во-первых, чтобы максимально увеличить прибыли, компании задирали цены. В связи с этим с рынка уходили потребители, которые хоть и желали, но не имели возможности купить продукт. Во-вторых, в отсутствие свободной конкуренции компании-монополисты, как правило, не концентрировались на продуктивности и снижении издержек и потому потреб­ляли более дефицитные ресурсы.

Созданная компанией в результате предложенной рынку беспрецедентной ценности узнаваемость бренда в сочетании с тенденцией к снижению издержек превращает конкуренцию в практически не существенную. Вряд ли кому теперь удастся ее догнать, поскольку вступают в действие такие факторы, как экономия от масштаба, обучение и растущие доходы2. Затем возникает обоюдовыгодная рыночная динамика, когда компании добиваются доминирующих позиций, в то время как покупатели тоже немало выигрывают.

В подобных условиях компании выгодно с самого начала привлечь массу целевых покупателей и увеличивать размеры рынка, предлагая радикально большую ценность по доступным для них ценам.

Однако в мире неконкурирующих, но необходимых товаров, таких как знания и идеи, которые обладают потенциалом экономии от масштаба, обучения и роста доходов, важность объема, цены и стоимости вырастает до небывалой величины1.

Реконструкция изменяет границы и структуру отрасли и создает голубой океан нового рыночного пространства. Рекомбинирование же, напротив, обычно максимально увеличивает технологические возможности для поиска инновационных решений существующей проблемы11.

удовлетворенный. Суть проблемы в том, как этот спрос вызвать. Это, в свою очередь, заставляет переключить внимание с предложения на спрос, с конкуренции на инновацию ценности — то есть на создание инновационной ценности с целью открытия нового спроса.

Для реконструкциониста стратегическая задача выглядит совсем иначе. Понимая, что структура и рыночные границы находятся лишь в сознании менеджеров, придерживающихся этих взглядов, практики не позволяют рыночным структурам ограничивать полет мысли. Эти люди всегда помнят, что где-то существует спрос, причем практически