Цитаты из книги «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков»

Все эти элементы, ставшие новинкой в цирковой индустрии, были взяты из альтернативного «живого» развлечения — театральной индустрии.

0. В противоположность этому те, кто старается создать голубой океан, ставят задачу одновременно добиться и дифференциации, и снижения издержек.

Естественная стратегия многих компаний состоит в том, чтобы удержать существующих клиентов и искать дальнейшие возможности сегментации. Это вдвойне верно, если вы испытываете давление конкуренции. Быть может, этот способ хорош для завоевания целевого конкурентного преимущества и увеличения доли существующего рынка, но таким образом вряд ли удастся создать голубой океан, расширяющий рынок и формирующий новый спрос

Чтобы максимально увеличить размер своего голубого океана, компании следует действовать наоборот. Вместо того чтобы концентрировать внимание на клиентах, следует посмотреть в сторону неклиентов

Под влиянием нашей теории инновации ценности для этого и был создан VIP-центр7. VIP-центр — пятиэтажное здание в составе огромного промышленного комплекса компании в городе Сувон (Южная Корея), где собираются участники основных межфункциональных групп, чтобы обсудить стратегические проекты под кодовыми названиями вроде «Радуга» или «Гавана»8. Как правило, основной темой для обсуждения становится стратегическая канва. В год через VIP-центр в Сувоне проходит более двух тысяч человек и около девяноста различных проектов. Дизайнеры, инженеры, специалисты по планированию, программисты дни — и даже месяцы напролет — прорабатывают подробные описания новых товаров, которые помогут компании выйти в голубой океан.

Процесс, основанный на шести подходах к созданию голубого океана и включающий в себя обширное использование визуальной стимуляции для раскрытия творческого потенциала участников, состоит из четырех основных шагов (рис. 4.1).

В предыдущих главах мы рассказывали о том, что создание стратегической канвы преследует три цели. Во-первых, отобразить стратегический профиль отрасли, подробно перечислив настоящие (и возможные будущие) факторы, которые влияют на конкуренцию основных игроков. Во-вторых, показать стратегический профиль нынешних и потенциальных конкурентов, идентифицируя факторы, в которые они, согласно своей стратегии, инвестируют средства. И наконец, дать графическое изображение стратегического профиля — или кривой ценности — самой компании, отражающее направления ее инвестиций в те или иные факторы конкуренции и возможные варианты инвестирования в будущем.

Итак, мы подошли ко второму принципу стратегии голубого океана: концентрируйте внимание на общей картине, а не на цифрах

основе Patrimonio Hoy лежала принятая в Мексике система танда (tanda) — традиционная схема общественных сбережений. В танда десять человек (как пример) вносят каждый по 100 песо в неделю в течение десяти недель. В первую же неделю бросают жребий, чтобы узнать, кто «выиграет» одну тысячу песо (93 доллара) в каждую из десяти недель. Все участники могут получить тысячу песо лишь один раз, однако, «выиграв», становятся обладателями большой суммы и могут сделать крупную покупку.

Очень немногие продукты и услуги используются сами по себе. В большинстве случаев на их ценность влияют другие продукты и услуги. Однако в большинстве отраслей конкуренция ограничивается лишь рамками предложения продуктов и услуг конкретной отрасли. Взять хотя бы кинотеатры. Возможность пригласить няню и легко найти парковку для автомобиля ощутимо влияет на ценность похода в кино. Однако эти дополнительные услуги лежат за пределами традиционной деятельности кинотеатров. Мало кого из владельцев кинотеатров заботят трудности, связанные с поиском няни. А зря, ведь это влияет на их бизнес. Представьте себе кинотеатр, предлагающий услуги по присмотру за детьми.