Цитаты из книг автора «Рене Моборн»

Компания поступит мудро, если будет назначать стратегические

Вторая часть инструмента помогает менеджерам определить, насколько высокую цену они могут назначить, оставаясь в рамках коридора и не провоцируя конкуренции со стороны подражателей, предлагающих имитацию продуктов или услуг компании. Оценка эта зависит от двух основных факторов. Первый из них — уровень юридической защищенности продукта или услуги, предполагающий регистрацию патента или защиту авторских прав. Второй — уровень наличия у компании какого-либо эксклюзивного актива или ключевой возможности; так, дорогостоящее производственное оборудование может стать препятствием для потенциальных имитаторов продукта.

Curves, Starbucks или Southwest Airlines, многие из наиболее мощных идей голубого океана имеют громадную ценность, однако не скрывают в себе никаких новых технологических открытий. В результате их невозможно ни запатентовать, ни сделать эксклюзивными, а потому они всегда рискуют быть сымитированными. Все это означает, что стратегическая цена, которую вы назначаете, должна не только привлекать широкие массы покупателей, но и помогать вам удерживать их.

Какие основные препятствия на пути создания полезности имеются в покупательском цикле у ваших клиентов и неклиентов? Позволяет ли ваше предложение эффективно устранить эти препятствия? Если нет, то, по всей вероятности, предлагаемый вами продукт представляет собой инновацию ради инновации либо же перелицовку уже имеющихся предложений.

Технологическая ловушка, в которую попались Philips и Motorola, то и дело оказывается на пути лучших и изобретательнейших компаний. Несмотря на то, что благодаря технологиям жизнь покупателей стала гораздо проще, удобнее, продуктивнее, менее рискованной, более веселой и красивой, технология не привлекает массы, сколько бы наград она ни получила. Вспомните хотя бы Starbucks, Cirque du Solеil, The Home Depot, Southwest Airlines, [yellowtail] или Ralph Lauren: инновация ценности и инновация технологии — разные вещи.

Работавшие с CD-i менеджеры компании Philips (а также их собратья из Motorola, продвигавшие Indium) попали в давно уже известную ловушку — встроили в свой продукт массу новых технических прибамбасов в полной уверенности, что высокая технология является синонимом высокой полезности для покупателей, а это, как показали наши исследования, очень редко бывает правдой.

Проверка на исключительную полезность То, что нужно оценить полезность вашего предложения для покупателя, кажется очевидным. Однако многие компании не в состоянии предложить исключительную ценность — из-за того, что продукт или услуга совсем новые, в особенности если применяется новая технология.

Если мы будем рассматривать вопросы прибыли, это подведет нас к третьей составляющей — издержкам. Можете ли вы производить свое предложение, сохраняя целевой уровень издержек, и при этом получать твердую прибыль? Можете ли вы получать прибыль, продавая товар по стратегической цене — цене, которая доступна массе целевых покупателей? Не позволяйте издержкам управлять ценами. Нельзя и снижать полезность из-за того, что высокие издержки не позволяют вам получать прибыль от стратегических цен. Если невозможно сохранять целевой уровень издержек, следует либо отбросить идею, так как голубой океан не принесет прибыли, либо изменить бизнес-модель, чтобы остаться на целевом уровне издержек.

Разобравшись с вопросом исключительной полезности, переходите на второй этап: установление верной стратегической цены. Помните, что в деле создания спроса компания не должна полагаться только на цену. Главный вопрос будет таков: может ли цена предлагаемого вами продукта привлечь массу целевых покупателей, дав им заманчивую возможность заплатить за ваш товар? Если нет, купить его они не смогут. И шумихи на рынке он не создаст.

Начинается все с полезности для покупателя. Содержится ли в вашем предложении исключительная полезность? Имеется ли убедительная причина, по которой люди станут приобретать ваш продукт? Если нет, значит, потенциал голубого океана, с которого можно было бы начать, отсутствует.