Цитаты из книг автора «Рене Моборн»

Прорываемся сквозь барьер непонимания Очень часто во время перемен курса и корпоративных трансформаций основная сложность заключается в том, чтобы заставить людей осознать необходимость смены стратегии и понять ее причины. Большинство руководителей компаний, объясняя причины перемен, демонстрируют цифры и настаивают на том, что компания должна ставить перед собой все более крупные цели и достигать их

Низкая полезность, высокая цена и размеры издержек, а также довольно средний уровень внедрения этой идеи — все указывало на то, что это начинание обречено на неуспех.

Проверив бизнес-идею CD-i с помощью индекса ИГО еще на стадии разработки продукта, Philips могла бы предвидеть сложности и заняться поисками необходимых решений — упростить продукт, пригласить партнеров для разработки успешного программного обеспечения, установить стратегическую цену, доступную для массового покупателя, и построить ценообразование, отталкиваясь именно от установленной стратегической цены, а не по формуле «себестоимость плюс прибыль». Компания также могла бы наладить сотрудничество с розничными торговцами, чтобы совместно с ними найти простой способ объяснять покупателю характеристики продукта за несколько минут и тем самым сократить время продажи.

Цель заключается не в том, чтобы понизить стратегическую цену до приемлемого уровня, а в том, чтобы достичь своей цели с помощью новой ценовой модели. Мы называем это ценовой инновацией.

Одна из таких моделей называется таймтер. Ею пользуется компания NetJets из Нью-Джерси, которая в соответствии с этой моделью сделала самолеты доступными для широкого круга корпоративных клиентов, покупа­ющих не весь самолет, а право на пользование им в течение определенного времени. Еще одна модель называется слайстер: менеджеры инвестиционных фондов открытого типа обеспечивают высококачественные услуги по управлению инвестиционным портфелем — традиционно предоставляемые богатым клиентам частными банками — мелким инвесторам, продавая не весь портфель, а лишь малую его часть.

Это подводит нас к третьему рычагу, которым компании могут воспользоваться для того, чтобы достичь желаемого уровня прибыли, не затрагивая при этом стратегическую цену, — изменению ценовой модели отрасли. С помощью смены используемой ценовой модели — а не уровня стратегической цены — компании часто могут справиться с этой проблемой.

Первый — рационализация действий и внедрение инноваций по снижению себестоимости на всех этапах, начиная с производства и заканчивая дистрибуцией. Можно ли заменить сырье, необходимое для создания продукта или услуги, нетрадиционными, более дешевыми материалами — например, перейти с металла на пластик или перевести информационно-справочную службу из Великобритании в Бангалор? Можно ли дорогостоящие, но добавляющие мало ценности виды работ сократить, упразднить или найти вариант их аутсорсинга? Можно ли поменять местонахождение вашего продукта или услуги, переместив их из дорогих районов в более дешевые, как это сделали The Home Depot, IKEA и Wal-Mart — компании, занимающиеся розничной торговлей, или Southwest Airlines, которая переехала из крупных аэропортов во второстепенные?

Для того чтобы выйти на целевую себестоимость, у компании есть три основных рычага.

Частично проблемы выхода на целевую себестоимость можно решить путем создания стратегического профиля, обладающего не только дивергенцией, но и фокусом, а это заставляет компанию урезать издержки. Вспомним, как сократила свои издержки компания Cirque du Soleil, отказавшаяся от дорогостоящих номеров с участием животных

Таргет-костинг (targetcosting) — целевая себестоимость, следующий этап в стратегической последовательности, непосредственно связан с таким аспектом бизнес-модели, как прибыль. Чтобы максимизировать потенциал прибыли, получаемой от воплощения идеи голубого океана, компании следует начать со стратегической цены, а затем вычесть из нее желаемую прибыль, чтобы получить целевую себестоимость. Здесь особенно важно отталкиваться от привлекательной для клиента цены, а не назначать ее путем сложения себестоимости и прибыли, если, конечно, вы хотите получить работающую на прибыль структуру издержек, которая к тому же будет сложна для воплощения потенциальными подражателями.