Цитаты из книги «Цифровая трансформация бизнеса. Изменение бизнес-модели для организации нового поколения»

так и с благоприятными возможностями цифровизации. Изложенные в ней идеи также представляют ценность для стартапов, присматривающихся к лакомым кусочкам крупных компаний, членов советов директоров, ищущих ответы на множество стратегических вопросов, вызванных цифровизацией, и консалтинговых фирм, стремящихся найти жизнеспособные идеи для своих крупных клиентов. Менеджеры небольших компаний также найдут полезной нашу методику, как и лидеры, которых волнует процветание их компаний через пять и более лет в экономике, которая все в большей степени становится цифровой. Давайте вкратце познакомимся с самой методикой, ее обоснованием и с тем, как в целом устроена книга.

итоге была создана методика, которую мы протестировали на десятках команд топ-менеджеров. Эта книга будет полезна руководителям крупных компаний, столкнувшихся как с подрывным

Кроме того, мы изучили работу 50 компаний посредством личных бесед и более тысячи компаний с помощью данных, полученных в результате шести опросов7.

своей работе с командами топ-менеджеров и советами директоров крупных компаний по всему миру

Недавно мы проводили семинар на тему цифрового переворота с советом директоров и топ-менеджментом одного успешного банка. В процессе разговора мы предложили участникам подумать о новой бизнес-модели:

Еще один пример конкуренции за счет клиентского опыта см. во врезке «Конкурентное преимущество Schneider Electric».)

Чтобы подробнее узнать о лучших методах в различных отраслях, мы попросили компании оценить эффективность их контента, клиентского опыта, платформ и попытались выявить их воздействие на результаты компаний и различия в зависимости от отрасли

Подробнее о том, как различные отрасли пользуются разнообразными конкурентными преимуществами, см. врезку «Конкурентные преимущества по отраслям».)

акций компании упала на 79% в период с июля по ноябрь 2011 г., несмотря на то, что доходность выросла на 52%. Фондовый рынок потерял уверенность в способности Netflix управлять компанией. Рид Хастингс, генеральный директор Netflix, осознал, что компания пытается сделать слишком много и слишком быстро8. Он извинился перед подписчиками в адресованном им письме, блоге на сайте компании и видеоролике на YouTube, подробно объяснив, чего пытается добиться Netflix9. С тех пор компания реабилитировала себя и сегодня является мировым лидером в области потокового видео, совершив в 2015 г. глобальную экспансию и инвестировав значительные средства в высококлассный контент, например получив эксклюзивную лицензию у Disney и вложив средства в создание оригинального продукта. К первому кварталу 2017 г. число подписчиков компании достигло почти 100 млн10. Цена акций Netflix с тех пор взлетела более чем в десять раз по сравнению с падением 2011 г., продемонстрировав, насколько быстро у цифрового бизнеса может произойти взлет, падение и новый взлет. Газета Wall Street Journal (WSJ) представляет собой еще один пример. Раньше, будучи привязанной к месту, WSJ производила собственный контент (статьи, фотографии и т.д.), упаковывала его в формат печатной газеты c примечательным дизайном и редакционным стилем, после чего распространяла тираж с помощью специально созданной инфраструктуры (печатные станки, грузовики и разносчики). Потребительская ценность создавалась с помощью тесной интеграции этих элементов. В новом мире, где компании действуют в пространстве, элементы контента, упаковки и инфраструктуры претерпели изменения и разделились. Контент стремительно распространяется и больше не является строго собственным: WSJ получает брендированный контент из других источников (например, Reuters) и предоставляет свой партнерам — для доставки их клиентам. Упаковка

сегодня клиенты больше заинтересованы в разрешении жизненных ситуаций, а не покупке отдельного продукта, в частности банковского.