едыдущих этапов уже поняли моральную причину ошибки подчиненного, то не стоит озвучивать ее самому. Пусть подчиненный сам придет к ней. Ваша задача – подтолкнуть его правильными вопросами: «Как вы думаете, что помешало вам поступить так сразу?» Первый ответ может быть из серии «Времени не было», «Да тут как раз отвлекла такая-то ситуация…», т. е. ссылка на внешние обстоятельства.
Преодолеть эти ссылки и пробиться к моральной причине – одна из сложнейших задач руководителя.
Следует мягко, но настойчиво спускаться вопросами все глубже – от обстоятельств к поведению, от поведения к его мотивам. «Но все же давайте подумаем, что реально вам помешало?» Можно и прямо сказать, что за ошибками всегда стоит моральная причина, и кто ее находит, тот растет быстрее. Потом спросить: «Какая моральная причина вам помешала?» Если подчиненный так ее и не видит, то можно сказать: «Обычно в таких ситуациях люди так себя ведут из-за… (приведите несколько вариантов, допустим, «самонадеянности» или «власти стереотипов»). Как вы думаете, какая из этих причин в большей степени повлияла?»
Ваша задача – чтобы подчиненный сам назвал моральную причину своей ошибки. Как только он это сделал, стоит похвалить его (ведь он проделал очень полезную работу здесь и сейчас и заслуживает слов одобрения, которые только укрепят доверие между вами). Названная им причина (допустим, «лень») может не совпадать с вашим изначальным предположением (допустим, «гордыней») – это нормально, не стоит ему навязывать свою версию, она ведь может быть и неправильной.
Скажите ему: «Отлично, я рад, что вы нашли эту причину!» При этом у вас не должно быть торжествующего вида, ведь человек вам доверился и раскрылся. Просто поддержите его. Сохраните эту часть разговора между вами в любом случае.