У «капитана» сразу же нашёлся апологет из ближнего круга А с такой же параллельной «завиральной» идеей. Ничего лучше, чем одновременно с дженериком начать разного рода ценовые акции в аптечных сетях, товарищ придумать не смог.

Теперь представьте себе такую картину: на два препарата, отличающихся по цене друг от друга на 60%, обе компании дают скидку по 20%. Какое отличие в цене будет наблюдать покупатель на полке в аптеке? Правильно, примерно то же, что и было, те же 60%.

Гениально. Аргумент в ответ на просьбу оставшейся здравомыслящей части коллектива прекратить тратить деньги был такой: «Вот если мы не будем вести акцию параллельно, наш препарат вообще никто приобретать не будет».

Вакханалия продолжалась до тех пор, пока на стол «капитана» не лёг график с двумя линиями: на первой слева направо вверх росла цена, а на второй – слева направо вниз падали продажи. Только после этого появилось желание послушать ещё кого-то, кроме внутреннего голоса. Но уже было поздно – ситуацию вернуть вспять так и не удалось.

Продолжаю о минусах:

– естественно, активность и инициативность сотрудников, которым работа в компании не безразлична, падает; на этом фоне начинают появляться и процветать «проактивные» городские сумасшедшие, фонтанирующие безумными идеями, которые начальник воспринимает как нечто очень важное и интересное. Болезнь загоняется в хроническое состояние – безумие пытаются внедрить, все вокруг понимают, что это безумие, но никто не вмешивается. «Жираф большой, ему видней»;

– в курилках, на кухнях и прочих закутках начинает нарастать недовольство властью (в группе В). Недовольные шушукаются, собираются группами, ловят малейшие сигналы от приближённых, которые вольно или невольно их распространяют. Производительность активно стремится к нулю. Уровень сплетен и слухов просто зашкаливает, ибо правды нет, а полуправда генерируется с такой скоростью и в таких версиях, что на её осмысление и уходит весь трудовой запал коллектива;

– климат в команде можно охарактеризовать точным словом «тошнотно- отвратительный». Для того, чтобы сходить на работу, приходится совершать над собой неимоверное усилие.

При автократическом стиле управления подчинённые очень быстро устанавливают свои правила игры. Отношения в коллективе будут серьёзно гипертрофированы и модифицированы под окружающую реальность.

Круг А будет не покладая рук строить культ личности руководителя, одновременно с этим каждый раз обвиняя всех сотрудников из В и С в общих неудачах коллектива. Люди из круга В будут тщательно покрывать тех, кто в С, чтобы не угодить туда случайно. Люди из круга С – терпеть до лучших времён.

Культура организации или отдельного подразделения (в зависимости от масштаба работы менеджера-автократа) превратится в то, что отлично проиллюстрировано на 2-х картинках ниже.

«Культ личности» будет всегда преобладать над здравым смыслом, начальнику станут приписывать фантастические способности, возможности волшебника, оракула и сверхчеловека одновременно. Игра быстро затянет управленца в свои сети, он реально начнёт верить в то, что знает, умеет, может всё, болезнь хронизируется и рано или поздно погубит бизнес.

Второй любимой игрой станет поиск виноватых во всех бедах, сгенерированных «сверхчеловеческими» решениями «закультивированного» менеджера. По сложившимся правилам такой игры виноватыми будут не те, кто принял решения, а те, кто эти решения исполнял. Чем ниже должность, тем будет больше ответственность.

Авторитаризм как таковой имеет несколько своих подвидов. В своё время на сайте www.executive.ru была опубликована отличная статья Татьяны Ковалёвой (консультанта из Санкт-Петербурга), которая обозначила три основных подвида авторитарного стиля:

– Тупой неуёмный авторитаризм

– Манипулятивный авторитаризм

– Директивность

Отличие различных проявлений авторитаризма (по мнению Ковалёвой) состоит в том, какие цели превалируют у руководителя: при тупом неуёмном и манипулятивном авторитаризме основная задача руководителя – удержаться у власти, поэтому его интересуют не планы организации, а его собственные цели.

В случае же директивности цели руководителя совпадают с целями и планами организации.

Несколько слов о каждом подвиде авторитаризма для того, чтобы можно было понять, встречались ли такие методы управления читателям в их практике.

Итак, начнём с тупого неуёмного авторитаризма:

– руководитель создаёт напряженные условия работы без объяснения такого напряжения («всё очень плохо»);

– применяет жёсткие санкции в случае невыполнения заданий, при этом исповедуется принцип: «величина наказания превосходит величину проступка»;

– в коллективе наблюдаются постоянные стрессы, совершается много лишней пустой работы, при этом неотвратимо следует наказание за любые ошибки;

– используется «мотивация страхом» с абсолютной ориентацией на руководителя – только руководитель может решить любую проблему, поэтому сотрудники бегают к нему наперегонки с докладами один на другого и ожиданием принятого решения «сверху»;

– в коллективе процветают спонтанные и необъяснимые увольнения (чтобы боялись), так как к манипуляции «будете уволены» все уже давно привыкли и никак не реагируют;

– как только руководитель или его ближайшее окружение уходит в отпуск или уезжает в командировку, в коллективе наступает праздник.

Продолжаем, знакомьтесь – манипулятивный авторитаризм:

– исповедуется известный с истории развития человечества принцип «разделяй и властвуй». Все более мелкие руководители под таким начальником постоянно стравливаются друг с другом; тщательно контролируется ситуация, при которой нормальные отношения между руководителями оперативных подразделений не должны устанавливаться: «ты с этим/этой не дружи – он плохой/она плохая». Сам руководитель не очень склонен управлять большинством вещей, но делегировать полномочия он не может, так как не доверяет никому;

– вводится и поддерживается внутренний разлад между отделами и командами, цель проста и понятна – только руководитель может разрулить все трения, посеянные им же самим, между более мелкими менеджерами. В более мелких подразделениях руководитель, склонный к манипулятивному авторитаризму, стравливает между собой рядовых работников;

– вводятся узкофункциональные KPIs: одни достигают результат и получают премии, другие – нет.

Классический пример: отдел по работе с аптечными сетями и отдел продаж («полевые силы» в виде представителей и менеджеров). Отделу по работе с аптечными сетями ставится KPI – загрузка товаром аптечных сетей, а «полевым силам» – разгрузка аптечных сетей (создание спроса путём визитной активности, проведения образовательных мероприятий для врачей и фармацевтов и т. д.). Например, 31 марта любого года завершается первый квартал. Весь квартал аптечные сети региона сидели без достаточного количества товара – спрос, созданный представителями, «вымел» с полок товар, завезённый до начала года, а внутри квартала никто и не собирался поставлять товар – сети премируются по итогам квартала, следовательно, зачем переживать, если KPI КАМов по работе с сетями полностью совпадает с чаяниями самих сетей о получении ежеквартального бонуса.

И вот утром 31 марта происходит радостное событие – сети загружаются товаром, все успели, план квартала выполнили (КАМы- по загрузке, сети – по «вгрузке»), можно раздавать премии, медали и открывать шампанское. А что «полевые силы»? А ничего. У них KPI, дающий право на получение премии, называется – «выгрузка из аптечных сетей». В первом квартале они с какого-то периода выгружали воздух, поэтому план не выполнили из-за дефектуры. А второй квартал только начинается, о нём будем вспоминать 30 июня. О каком нормальном климате в коллективе можно говорить, когда все сотрудники прекрасно понимают, что происходит?

– каждый сотрудник бегает и доказывает, что он – лучший; а всех может рассудить только начальник. Смешная картина, напоминающего младшую группу детского сада с поочерёдным беганием к воспитательнице с описанием своих «рекордов»: «а я всё съел», «я Маша у меня отобрала совочек», «а я сам завязал шнурки», «а я научился ходить на горшок» …;

– руководитель периодически приближает к себе то одного, то другого. Потом так же отдаляет. То назначит одного руководить каким-то проектом, то, несмотря на нормальные результаты, меняет этого и ставит на проект другого. Через какое-то время – третьего. Такая весёлая игра. А иногда масштабы меняются и резко растут: один отдел компании неожиданно вливается в другой вместе со своим руководителем, потом так же внезапно опять становится самостоятельным. Потом – снова в отдел, потом – назад. Смысла в этом нет. Точнее, какой-то смысл есть, но какой – знает только руководитель.

Ну и, наконец, третья разновидность – директивность:

• есть общая цель компании, которую разделяет её руководитель. Прекрасно понимая, что в одиночку цель не достижима, он окружает себя компетентными и грамотными руководителями. Главное – чтобы цель была амбициозна, при этом адекватна и достижима;

• наиболее грамотным, опытным и талантливым подчинённым делегируются полномочия;

• любое решение можно обсуждать до того, как достигается коллективная договорённость о его выполнении. В том случае, если все стороны договорились, но потом кто-то начинает делать иначе или срывает договорённости, следует жёсткое наказание;

– увольняют тех, кто врёт или утаивает информацию.

Как-то наткнулся в интернете на одну статью, в которой описывался этот самый трудный стиль менеджмента, с которым работать не то, что непросто, а просто нельзя. Это так называемые обладатели «тёмной триады», суть которой сводится к тому, что человеком у руля движут три ипостаси: макиавеллизм, нарциссизм и психопатия одновременно. [₈]

В этой книге не буду подробно описывать менеджеров, относящихся к апологетам «тёмной триады», оставлю это для книги «Основы антименеджмента…» – там это будет более уместно. Напомню лишь основные «12 положительных качеств» такого менеджера:

1.Самовлюблённость

2.Постоянно демонстрируемое чувство собственного превосходства

3. Чувство элитарности

4. Желание господствовать

5. Презрение к окружающим

6. Беспощадность

7. Желание восхищения собой со стороны окружающих

8. Желание безоговорочного подчинения

9. Вечная неудовлетворённость

10. Склонность к манипуляции и обману

11. Отсутствие раскаяния

12. Подготовка себе подобных и удобных

При авторитарном стиле управления у подчинённых возникает недовольство как управлением в целом, так и отдельными элементами менеджмента. Рекрутер и писатель Ян Тегзе задавал один и тот же вопрос сотрудникам, которые меняли место работы. За 10 лет в этом опросе поучаствовали 8,5 тысячи человек. Цель исследования – понять причины, по которым люди меняют работу.

Оставим за бортом ответы «повышение по службе» и «другие причины». Но вот всё остальное находится в зоне ответственности менеджмента компании: и возможность применять подчинёнными знания и способности, и качество менеджмента, и корпоративная культура, и рабочая нагрузка, и своевременная коррекция заработной платы, и гарантия финансовой стабильности, и адекватность вознаграждения и льгот.

Но у тех авторитарных управленцев, которые заняты только сохранением своего рабочего места, нет времени для таких мелочей.