Компетенции XXI века

Важной темой являются так называемые «компетенции менеджеров XXI века». Ниже в таблице – 10 необходимых компетенций, появившихся в этом столетии и обязательных для наличия у менеджеров. [₇]

Несколько дополнений к портрету «полевого» менеджера

В июле 2020 года сервис «Работа.ру» провёл опрос респондентов о самых важных качествах среди коллег. Опрос проводился среди работающего населения России старше 18 лет. В нем приняли участие 4400 человек по всей стране. Респонденты могли выбрать не более трех вариантов ответа.

Хотя опрос проводился не целенаправленно среди менеджеров, полученные результаты могут быть использованы как характеристики тех качеств, которыми должны обладать «полевые» руководители.

Итак, Топ-5 качеств, отмеченных респондентами как самые важные, выглядят так (можно было давать несколько ответов, поэтому итоговая сумма явно больше 100%): профессионализм – 47%; уважение к другим людям и их труду – 40%; ответственность – 34%; помощь в трудных ситуациях – 29%; заинтересованность в качестве работы – 28%. В варианте «другое» 2% опрошенных отметили умение коллег работать в команде.

Интересная информация о наборе качеств, которыми должен обладать менеджер, представленная в виде нижеследующей картинки.

Работа руководителя в команде

В компаниях всегда много разговоров о «команде». Зачастую понятие «команда» преподносится как единственное и магическое средство для достижения заданного результата. «Нужно создать команду», «у этого менеджера сильная команда, а у того – слабая», «поздравляем, вы теперь член нашей команды»…

Всегда на ум при оценке такого «командного пути развития» приходят в голову две вещи.

Первая – высказывание Алана Баркера по поводу команд, в истинности которого я убеждался неоднократно. «… Прежде всего я считаю, что командами злоупотребляют. Команды – это не панацея от всех болезней. Многое, а может и большая часть того, что мы делаем на работе, вовсе не требует усилия команды.

Работа должна делаться отдельными людьми, выполняющими свои обязанности в пределах их ответственности за результаты. Попытки применить командную работу в таких ситуациях могут быть неуместными или определенно наносящими вред…»

Вспоминается история, которая приключилась с одной сотрудницей. Девушка вышла на работу в компанию на испытательный срок, который прекратила по собственной инициативе месяца через два. Просто заявила своему линейному менеджеру то, что она всё поняла в работе медицинского представителя, и что работать она больше не хочет, так как ей «никто не помогает».

Это показалось странным, так как была разработана и внедрена индивидуальная схема адаптации, выделен наставник, линейный менеджер был более, чем адекватным руководителем…

В результате exit interview истинную причину прекращения испытательного срока узнать не удалось, но мы поняли, как девушка изначально представляла себе эту работу.

Она собиралась работать «в команде», где, по её мнению, все должны были делать или только её работу, или работу вместе с ней. При этом объяснить, как такой вид работы должен был быть реализован на практике, она не смогла. Хотя на бытовом уровне понимала, что даже приготовление шашлыка компанией гостей – работа на команду, но строго расписанная по ролям и с индивидуальной ответственностью за этапы.

Что касается второй вещи, то это описание компетенции «эффективное управление командой».

Управление считается эффективным, если менеджер служит ролевой моделью поведения для своих подчинённых. Он грамотно ставит задачи подчинённым, и, что очень важно – правильно расставляет своих подчинённых. Кроме того, менеджер берёт на себя ответственность в случае неудач в работе, а не начинает заниматься «поиском виноватых» или, что я часто видел, руководствоваться принципом «сейчас разберёмся, накажем невиновных и наградим виноватых». Кроме того, от менеджера, эффективно управляющего командой, ожидается активное делегирование полномочий своим сотрудникам.

Выстраивание отношений внутри команды

Когда-то в далёком 1995 году я имел честь быть участником тренинга менеджеров компании, в которую я пришёл представителем год назад. Для всех участников тренинг как таковой был мероприятием крайне удивительным и необычным. Сейчас с высоты опыта в менеджменте могу отметить, что организаторы и исполнители сделали самое важное для нас, тогда ещё «зелёных» менеджеров – выпускников медицинских ВУЗов: они рассказали нам минимум теории и дали максимум прикладных инструментов, необходимых для управления «сегодня и сейчас».

На этом тренинге я впервые услышал «принцип трёх кругов» в формировании групп сотрудников вокруг руководителя. Сначала мне казалось, что это некое «псевдонаучное» изложение материала, но затем на всё протяжении своей менеджерской карьеры я многократно убеждался в том, что «принцип трёх кругов» не просто работает, а обязательно присутствует в организациях в той или иной степени.

Итак, о чём гласит «принцип…»? О том, что вокруг руководителя организации, подразделения, региона и любого другого иерархического или географического деления рано или поздно образуются три группы сотрудников, которые и описаны в виде кругов, последовательно «окружающих» руководителя. Примерно так, как на рисунке.

Круг А – ближайшее окружение руководителя. Это его доверенные люди. Их немного, они, как правило, чем-то очень нравятся начальнику – вовсе не обязательно своими профессиональными качествами. Иногда это могут быть просто «решалы» личных проблем руководителя, милые собеседники, родственники, однокашники, давние приятели и коллеги. Именно их чаще всего руководитель называет «моя команда», при этом речь идёт вовсе не о команде. С ними босс может ходить обедать и доверительно делиться секретами о том, что происходит наверху, а они – также доверительно сообщать ему, что происходит внизу. Такой узкий доверенный круг для избранных.

Круг В – тотальное большинство обычных сотрудников. Такая некая «производственная масса». Все те, кто просто честно делают свою работу, и не лезут с бредовыми идеями из кожи вон, чтобы их заметили. Нормальные сотрудники.

Круг С – «периферия» компании. Туда волной отбросило тех, кого считают «плохими», «невыполняющими план», «неформатными и нестандартными». Там все, кто не похож даже на В, не говоря уже о том, чтобы хоть как-то отдалённо напоминать А. Иногда там оказываются реальные бездельники и тунеядцы, а также те, кто чем-то не угодил начальству.

Как живёт такая «круговая» организация? Естественно, по своим не очень сложным законам.

Выстраивание отношений между кругами

Сотрудники из круга А любой ценой стараются оттуда никогда не выйти – ни в В, ни, тем более, в С. Столько сил, столько лет ушло на то, чтобы быть рядом с начальником, поэтому будут применяться любые методы дискредитации каждого, кого руководитель вдруг приглядит и попытается перевести из В в А. Что касается их стратегии по отношению к С, то тут всё однозначно – С попали в С благодаря А или лично руководителю, поэтому их нужно из компании выдавливать – они другие. «Белые вороны». И потом – такие всегда должны существовать по сценарию, иначе кто будет исполнять роль «плохих и бездарных».

Сотрудники из круга В: безусловно, среди них найдётся немало желающих попасть в А. Для этого некоторые из них тоже будут и на глаза начальству попадать, и водить дружбу с А, наивно надеясь, что те их поднимут на лифте вверх. Но главная задача таких сотрудников – не попасть в С. Для этого надо не ругаться с А, не опростоволоситься в глазах руководителя, но, что самое главное, следить за тем, чтобы места в С были заняты.

Пока есть кто-то в С, не до В. Поэтому они защищают и покрывают группу С. Видят, как те косячат, но не сдают. Вот кого-то из А они бы с удовольствием сдали, да не получается – иногда у некоторых А возникает «статус неприкасаемых».

А что же С? Если нет другой работы, если платят зарплату – сидят, терпят всех А как неизбежность, дружат с В – чтобы прикрывали вовремя. И продолжают быть «белыми воронами».

Реакция разных кругов на то, что происходит в компании

Естественно, реакция кругов на то, что происходит в компании, будет абсолютно разной.

Если политика организации и изменения транслируются самим руководителем, то круг А всегда будет «за»; кругу В что-то негативное будет не нравиться, это будет активно обсуждаться в кулуарах; позитивное они вполне нормально встретят и примут. Что же касается круга С, то им главное, чтобы не трогали, платили зарплату и не мешали искать новое место под Солнцем.

Если же в организации начинаются какие-то перемены, инициированные с самого верха, не всегда понятные с точки зрения предполагаемого результата даже для самого руководителя, то с большой степенью вероятности в круге А найдутся те, кто решит, что «король умер – да здравствует король», в круге В появятся желающие поменять работу, так как перемены могут резко изменить представленность в кругах, а круг С ещё ретивее начнёт искать работу, радуясь где-то в душе, что не только им одним так плохо.

Вот такой «принцип трёх кругов», который я многократно демонстрировал различным группам менеджеров. И просил слушателей семинаров распределить свои коллективы (пусть и небольшие) по трём кругам. На выполнение упражнения уходило всего минут пять, настолько точно «принцип…» описывал образование различных групп вокруг руководителя и их взаимоотношения между собой.

Стили управления

Как правило, в современной литературе описывают три основных стиля управления, которыми пользуются менеджеры:

Авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский)

Демократический (или партисипативный, или коллегиальный)

Попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный)

Авторитарный стиль

Начну описание стилей с авторитарного (автократического). Иногда возникает путаница между понятиями «авторитарный» и «автократический». «Авторитарный» – это больше о сфере принятия решения, личной ответственности за результат, об отношении к сотрудникам в виде «позитивного или негативного родительского». Такой стиль управления наиболее характерен для нашей страны, фармацевтический рынок не стал исключением. На самом деле авторитарный стиль имеет несколько особенностей проявления, часть из которых, безусловно, не представляет из себя ничего хорошего, но другая часть может быть вполне принята подчинёнными как вполне нормальная.

При автократии же любой сотрудник – просто функция. Поэтому я всё же буду больше описывать автократический стиль, иногда останавливаясь и на авторитарном.

Для менеджера-автократа характерно в большей степени администрирование. Как правило, такой менеджер имеет ограниченные контакты со своими подчинёнными, в управлении может начать превалировать жёсткий контроль с угрозой наказания. То, что явно не вызывает симпатии у подчинённых выглядит так:

– автократ не проявляет интереса к подчинённым, не поддерживает инициативу, не предоставляет самостоятельности;

– всё внимание уделяется прибыли, производительности, качеству продукции;

– общественное мнение коллектива игнорируется;

– менеджер-автократ в большинстве случаев приказывает, наставляет на путь истинный, критикует, но никогда не советует и не просит;

– к сожалению, менеджер, исповедующий автократический стиль проявляет предвзятость в оценках и часто злоупотребляет наказаниями;

– в управлении такой менеджер пользуется одними и теми же приёмами. И совершенно не смущается, что эти приёмы когда-то, может быть, и приносили успех, но изрядно устарели (с одной стороны), а с другой стороны – точно не подходят для управления всем коллективом. Кому-то может быть и ничего в такой «жёсткой» системе, а кого-то от этого просто мутит.

А что в коллективе? В коллективе начинает процветать застой, пассивность и неудовлетворённость своей работой. Все новое воспринимается с осторожностью, внедрение изменений в коллективе с автократическим начальником проходит крайне болезненно.

Автократический стиль целесообразен при слабой дисциплине и плохой подготовленности сотрудников и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т. п.). Ряд особенных проявлений такого стиля вообще относится к деструктивному менеджменту.

То, что я видел на практике в исполнении различных менеджеров, выглядит ещё более красочно. Даю описание почти крайней степени проявления для того, чтобы можно было более точно представить себе такой подход к управлению:

– жёсткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»). Иногда по-английски такой стиль управления называют «one man company». В абсолютном переводе тут нет ничего такого – «компания с единоличным владельцем», но нарицательно так называют компании, в которых есть только одно правильное мнение, и это – мнение начальника. И ладно бы только в производственных вопросах, а то: не тот вес, не та одежда, борода не того фасона. Можно иронизировать на эту тему сколько угодно, но на практике встречал и «джинсофобов», и фанатичных ЗОЖников, и «антитабачников», и преследователей бороды, и борцов с чужим лишним весом и т. д.

– жёсткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»). Постоянные пустые угрозы: «Я вас уволю, разгоню, сокращу, выгоню…», которые слышны на весь офис вне зависимости от качества звукоизоляции помещений. По закону жанра, надо кричать как можно громче, чтобы боялись все – от А до С;

– отсутствие интереса к работнику как к личности. При этом руководитель может быть сентиментален, поздравлять с праздниками или днями рождения. По моему личному опыту первый маркер отсутствия интереса к конкретному работнику – одинаковая мотивация всех с помощью одного и того же инструмента, придуманного самим руководителем;

– сотрудники должны исполнять только то, что им приказано делать;

– в организации напрочь отсутствует нормальный обмен информацией, сотрудникам не доводятся никакие новости, всё обрастает слухами. Неплохой приём из этого раздела – постоянно запускать слухи о грядущих увольнениях, сокращениях, снижении премий и т. д. якобы из-за плохой работы подчинённых. Кто же признается, что в тупик всех ведут не подчинённые, а тот, у кого в руках размагниченный компас без стрелки!

– интересы сотрудников во внимание не принимаются. А зачем и кому это надо?

Естественно, такой стиль управления для организации имеет приличные минусы. Чем дольше он эксплуатируется, тем больше рисков для компании потерять наиболее способных сотрудников, обладающих реальной экспертизой, и превратить работу в «клуб по интересам». Итак, те минусы, которые несёт данный стиль управления:

– раз интересы сотрудников не учитываются, трудно предполагать, что и ими будут учитываться интересы компании. «9 – 18» в любых обстоятельствах: положено делать – делаю, не положено – извините;

– все работники понимают, что в любом случае интересы руководителя компании будут всегда выше, чем их интересы; при этом умелый авторитарий у руля прикрывает свои личные интересы интересами компании: «это компания так решила», «в нашей компании такие правила». И не имеет значения – речь идёт о наёмном управленце или собственнике. Наёмники очень быстро заигрываются и им начинает казаться, что именно они и есть владельцы структуры. Особенно тогда, когда собственники где-то за тридевять земель или в заокеанском царстве;

– постоянно используются угрозы, приказы, иногда работает система штрафов и лишения льгот – так легче управлять! Очень интересная тактика наблюдается в случае возникновения «турбулентности» на рынке: массам постоянно впуливается мысль о том, что вот-вот в штаб-квартире будет принято решение о сокращении персонала. Авторитарию кажется, что все работники «страшно забоятся» продекларированной на перспективу тактики компании и прижмут уши вместе с седалищами, что обеспечит тотальное подчинение и отсутствие текучки. Такая шутка проходит один раз, а потом люди просто начинают искать работу или тупо протирать стул, пока ищут новую работу;

– как правило, хромает манера общения – резкость, нетактичность становятся нормой. Но чаще начинает активно культивироваться обычное «бытовое хамство», при этом хамить начинают представители круга А – ведь у них начальник и есть «ролевая модель». «Что позволено Юпитеру, то позволено и юпитерцам»

– появляется так называемое «капитанство». Очень интересное явление, обнаруженное и впервые поименованное так американскими авиаторами. Они обнаружили, что в процессе полёта капитан воздушного судна совершает достаточное количество ошибок, но они не исправляются вторым пилотом, так как он считает, что «капитан всегда прав». В менеджерской практике у начальника – «капитана» возникает определённое количество ошибок, которые сотрудники видят, но не стараются исправлять, чтобы не нарваться на «капитана не в духе» и не вылезти с инициативой, которая, как известно, наказуема исполнением.

Расскажу одну весьма поучительную историю на эту тему. ОТС-препарат одной компании подвергся серьёзной дженериковой атаке со стороны компании-конкурента. Правда, конкурент занимал очень небольшую долю на рынке в этом терапевтическом классе, но имел преимущество по цене: не будучи 100% синонимом, он стоил изначально процентов на тридцать дешевле, что трансформировалось в ситуацию на полке в аптеке во все сорок. Так вот, «капитан» принял решение… повысить цену на препарат компании, несмотря на дженериковую атаку более дешёвым продуктом. Разрыв по цене увеличился ещё больше, в некоторых аптеках он доходил до 60% и более.

Убеждать «капитана» было бесполезно: во-первых, кто же будет убеждать «капитана», если он «капитан»! А, во-вторых, у него была какая-то своя логика таких действий, но при этом ситуация сильно усугублялась тем, что активно шла медийная реклама. Реклама направляла потребителей в аптеки, а там желающие купить рекламируемый продукт отказывались это делать из-за цены, при этом фармацевты совершенно честно давали им замену – атакующий препарат-дженерик.