С кем ведутся переговоры? Понятие «ключевой клиент»

Зачем необходимо разобраться в данном понятии? Работать со всеми клиентами на рынке не получится – просто не хватит ни финансовых, ни временных, ни людских ресурсов. По этой причине необходимо каким-то образом сегментировать своих потенциальных партнёров так, чтобы основное внимание уделять тем из них, кто наиболее целесообразен с точки зрения ведения бизнеса.

Кто же такой «ключевой клиент»? Приведу довольно простое и понятное определение, которое опишу подробнее [1]

Это – клиент, который способен существенно повлиять на доход компании. Основные характеристики ключевого клиента выглядят примерно так:

– даёт компании ключевой оборот (30—50%);

– приносит хорошую прибыль;

– является надежным партнером;

– планирует долгосрочное сотрудничество;

– оказывает влияние на рост продаж;

– дает возможности для новых способов заработка;

– может влиять на репутацию компании.

Есть и несколько иная классификация ключевых клиентов, основанная на их влиянии на бизнес:

Итак, «Кормильцы». Это – те, кто обеспечивает основной оборот компании или КАМа, имеющего индивидуальный план товарооборота. Относятся к «старым клиентам», с которыми съеден не один пуд соли. Предсказуемость отношений с таким клиентом может быть внезапно испорчена конкурентами, постоянно изучающими ваших «кормильцев» с целью перевести их в группу своих «перспективных», и прилагающими для этого серьёзные финансовые усилия. В чистом виде «Кормильцев», работающих в категориях только с продуктами одних производителей, на фарме не доводилось видеть.

«Перспективные». Те, кто «кормит» конкурентов, а хорошо было, если бы работал с нами. Пусть для начала не по всему портфелю и не всеми инструментами, но когда-то начинать надо. Такие клиенты требуют достаточно приличных вложений и относятся к «новым клиентам» компании. Они должны появляться у каждого КАМа и у компании с завидной регулярностью, так как иногда с помощью только одних «кормильцев» по тем или иным обстоятельствам можно перестать выполнять «повышенные капиталистические обязательства».

У участников рынка должны быть ещё довольно свежи воспоминания о ситуации с сетью «A.V.E.», занимавшей долю более 30% в Москве в пору произошедших негативных событий с её задолженностью перед производителями. В той ситуации от прекращения поставок этому должнику выиграли именно те компании, у кого в запасе были «перспективные» клиенты, на плечи которых удалось частично или полностью «переложить» цифры выполнения плана товарооборота, планировавшегося с «A.V.E.». А вот те, у кого «все яйца были сложены в одну корзину», показали «изумительный» результат с невыплатой премий сотрудникам разных отделов – слишком ригидной и недальновидной оказалась система менеджмента.

«Лидеры мнения». Это – клиенты с именем, создающие репутацию тому или иному производителю на рынке. Поскольку рынок достаточно кулуарный, по нему с огромной скоростью перемещаются позитивные и негативные истории и рассказы. И не только об отдельных представителях компании, но и о ней самой.

Именно поэтому КАМам очень важно оценивать репутационные риски, которые могут возникнуть в результате их взаимодействия с ЛПР (лицами, принимающими решение) аптечных сетей или другими сотрудниками фармрозницы.

«Эксперты, влияющие на правила и стандарты работы рынка». В любой индустрии среди собственников и управляющих розничными продажами есть такие люди.

Они активно принимают участие в работе различных ассоциаций, комитетов, объединений, где отстаивают свои интересы и интересы других участников индустрии. С ними имеет смысл поддерживать доброжелательные деловые отношения.

Что нам может подсказать о классификации ключевых клиентов рынок FMCG? Распределение ключевых клиентов по их вкладу в бизнес на этом рынке выглядит примерно так:

20% клиентов приносят примерно 20% выручки, 15% – 65%, а вот огромное число оставшихся партнёров (65%) доставляют в копилку компании лишь 15% оборота. Не густо, если учесть, что без нормальной классификации КАМы тратят свои усилия и время на работу и с этими 65% партнёров.

Следовательно, чтобы более продуктивно работать с теми ключевыми клиентами, которые является действительно «ключевыми» для бизнеса, нужна определённая классификация. Один из видов классификации я привожу ниже – это так называемая классификации по объёму закупок и частоте их совершения.

Такая классификация довольно проста и понятна – в соответствии с ней наиболее привлекательными являются те клиенты, которые помногу и часто покупают. Естественно, те партнёры, которые находятся в квадратах «AY-AZ-BZ», будут наиболее важными для компании. Потом – те, кто попадает в жёлтые квадраты. А вот на тех, кто и берёт мало, и делает это редко (красный квадрат) много времени тратить жалко.

Классификация неплохая, но она не даёт понимания того, насколько каждый отдельный клиент привлекателен для компании с точки зрения доходности. Можно часто брать и помногу, требуя за это также часто и помногу вложений со стороны производителя, что делает бизнес «демонстративным», но «непривлекательным».

На фармацевтическом рынке при работе с аптеками и аптечными сетями, которые являются основными партнёрами компаний-производителей, можно использовать несколько иные классификации, например, те, которые основаны на традиционных для фармы параметрах «потенциал-лояльность». Очень важно уяснить, что будет входить в эти понятия.

Остановлюсь на примере классификации некой вымышленной аптечной сети (АС).

Допустим, что «Потенциал» АС – это общий оборот продукции / продукции компании / отдельных категорий продукции за определённый период времени.

«Лояльность» – это то, как на рынке работает аптечная сеть, как она работает с производителем, и её условная «рентабельность» – MRE (Marketing Revenue to Expense).

Коэффициент MRE позволяет понять, какую часть своего дохода вы тратите на маркетинговую деятельность с аптечной сетью. Формула выглядит так: MRE = Затраты на маркетинг за какой-то период / Доход за тот же период. Под «доходом» подразумевается общий оборот с этой сетью, высчитанный во «внутренних» корпоративных ценах.

Теперь необходимо создать пропорции параметров, характеризующие как «Потенциал», так и «Лояльность». В моём примере «Потенциал» будет выглядеть как некая совокупность следующих параметров:

– общий товарооборот аптечной сети, в рублях, за год;

– товарооборот по портфелю фармпроизводителя, в рублях, за год;

– разница между долей товарооборота компании в общем товарообороте сети и среднерыночной долей компании, в %.

По данным, например, за 2018 год (такие данные будут и за последующие годы, только несколько позднее; пока же речь идёт о примере и принципе создания модели) общий товарооборот аптечных сетей находится примерно в таких диапазонах:

Тогда для построения матрицы «Потенциал» можно использовать следующий подход, который я уже описывал в книге «Как создать стратегию работы с аптекой. Практические советы», когда необходимо было оцифровать разные параметры для приведения их в единую систему:

Предположим, например, что все три параметра имеют равный вес. Тогда данные можно свести в одну таблицу, для каждого из параметров взять свой интервал, соответствующий определённому количеству баллов.

Например, если общий товарооборот сети находится в интервале «19—22» млрд. рублей в год, то данная сеть за этот оборот получает 5 баллов (из возможных 15 для «61 млрд. и выше»). Товарооборот компании в интервале «1,03—1,13» млрд. рублей в год даст ещё 10 баллов. Для небольших компаний интервалы собственного оборота могут быть изменены, общая сумма будет меньше, чем в моём приведённом примере.

Важен и третий параметр – разница между долей продаж компании в конкретной сети в сравнении со среднерыночной долей компании на розничном рынке страны. Тут используем такой принцип: чем выше положительная разница между этими величинами, тем больше баллов она приносит. В моём примере сеть хорошо работает с товаром компании, поэтому она получает заслуженные 15 максимальных баллов за «2, 7 и выше».

Итого: по данной сети суммарный результат по параметру «Потенциал» в баллах составляет 30 (5 +10 +15) из 45 максимально возможных. Вполне неплохо, если учесть, что сама сеть небольшая (по параметрам в примере).

Для определения «Лояльности» будем использовать тот же принцип, только изменим факторы. Параметры для определения «лояльности» выглядят так (например):

– репутация сети и собственников на рынке;

– платёжная дисциплина и «кредитная история» с вашей компанией;

– прозрачность работы сети;

– качество отчётов;

– наличие контракта с опциями:

– маркетинг

– план оборота

– маркетинг и план оборота

– эксклюзив;

– уСТМ;

– MRE.

Тогда матрица «Лояльность» по данным параметрам будет выглядеть следующим образом:

Максимальное количество баллов по параметру – «5», есть «0» (вполне может быть, что репутация сети, платёжная дисциплина, прозрачность и качество отчётов такое, что больше, чем «0», дать нельзя; да и по тратам сеть может просто «убивать» бизнес компании, торгуя «платиновым» для производителя товаром). Остальные баллы – «1,2,3» и до «5» (без четвёрки, чтобы был больший разрыв между средней оценкой в «3» балла и максимальной в «5»).

В моём примере сеть получает 24 балла: у неё отличная репутация на рынке, хорошая средняя платёжная дисциплина, не очень высокая прозрачность работы и плохие по качеству отчёты.

У сети есть контракт на маркетинг и план товарооборота, за что сеть получает 5 баллов. Если бы «Лояльность» определялась только по наличию контрактов «на маркетинг» или «на оборот», то сеть получила бы за каждый из них только по 2 балла (на диаграмме они затушёваны серым цветом, так как есть всеобъемлющий контракт и на то, и на другое).

У сети есть препараты на УСТМ, что тоже даёт 5 баллов. Оговорюсь – наличие УСТМ способствует не столько бизнесу, сколько «плотности» сотрудничества с производителем, что для параметра «Лояльность» имеет значение. Однако, по параметру «MRE» сеть обходится компании очень недёшево – огромные расходы по сравнению с доходами.

Аналогичным образом классифицируются и все остальные клиенты КАМа. Затем они распределяются по таблице «Потенциал – Лояльность» по 9-и квадратам, что даёт нам 9 разных типов ключевых клиентов.

Естественно, такая схема классификации сетей пригодна для тех КАМов, у кого сетей от 5—6 и больше. Если у КАМа 2 сети, то они обе для него критично важны; единственное, что не нужно забывать, так это – считать экономику работы и MRE. Звание «золотой партнёр» не означает, что он должен обходиться компании дороже золота!

Примерная схема распределения сетей по 9 квадратам представлена на схеме ниже (сети «Ромашка», «Фиалка», «Лютик», «Незабудка» и «Зверобой»).

Довольно частый вопрос со стороны КАМов: как создать саму шкалу и правильно определить цену деления на каждой шкале? Разберём случай с нашими пятью «цветочными» героями. Сводим в одну таблицу уровень потенциала и лояльности (в баллах) для всех пяти сетей:

Максимальный уровень лояльности – 35 баллов, минимальный – 10. Так как у нас матрица содержит по 3 квадрата для каждого параметра, цена деления шкалы считается следующим образом: от максимума (35) надо отнять минимум (10) и поделить на 3. (35—10) /3, что даёт нам шаг примерно «8». Следовательно, первый квадрат в параметре «Лояльность»: от 10 (наименьшее значение) до 18 (10 +8 – как шаг на шкале), второй – от 19 до 27, третий – от 28 до 36.

Максимальный уровень потенциала – 40 баллов, минимальный – 10. Аналогично: (40—10) /3 = 10. Следовательно, первый квадрат в параметре «Потенциал»: от 10 до 20, второй – от 21 до 31, третий – от 32 до 42.

Указываем интервалы на осях X и Y. Распределяем сети по квадратам.

Теперь можно применить обычный подход к стратегии, и выбрать ту, которая при работе с аптечной сетью будет проводиться в жизнь менеджером по работе с ключевыми клиентами. Подобные схемы применяются при работе и с другими клиентами фармацевтических компаний, например, с врачами.

В зависимости от того, к какому квадрату относится клиент, в работе с ним применяется различная стратегия взаимодействия:

Набор мероприятий в соответствии с выбранной стратегией выглядит следующим образом (комментарии к диаграмме выше).

Стратегия «Удержание»: применима для аптечных сетей с высоким потенциалом и высокой лояльностью. Таких, как правило, немного. Из-за своего высокого потенциала они являются целью для работы многих конкурентов, работающих в аналогичном с нами сегменте рынка.

Для работы с такими сетями надо разрабатывать стратегию «дополнительного сервиса» от компании и разработку совместных мероприятий: от проведения различных акций для потребителей до рекламы друг друга в СМИ и участии в программах корпоративной социальной ответственности, таких, например, как благотворительность. Видел несколько таких примеров, где сеть оказывала благотворительную помощь малоимущему населению, а компания давала дополнительно и свои препараты. При этом проводился совместный PR.

Главное – не потерять такую сеть, которая не только лояльна к компании и её продуктам, но и имеет возможность реализации этой лояльности в связи с высоким потенциалом.

Стратегия «Развитие»: потенциал есть, и лояльность есть, но нет достаточного уровня того и другого. Необходима разработка комплекса мероприятий по убеждению администрации сети приобретать продукты компании чаще, чем она это делает. Для этого имеет смысл работа с УСТМ, ТМА (трейд-маркетинговые активности) по отдельным взаимоинтересным продуктам и т. д.

Стратегия «Снятие барьеров»: потенциал велик, но препараты компании плохо закупаются. Основная причина, как правило, кроется в существовании неких барьеров, мешающих закупать продукты компании. Примеров много:

– недостаточность информации о продуктах и работе компании;

– крайне невыгодные условия от компании при низкой маржинальности и невысокой популярности товара;

– наличие прямых конкурентов с более привлекательными контрактами;

– отсутствие позитивного опыта работы с препаратами, наличие негативного;

– предыдущий негативный опыт общения с сотрудниками компании;

– недостаточный срок присутствия продукта компании на рынке, поэтому сети сложно правильно составить прогноз для корректных продаж и остатков.

Задача КАМа – понять барьеры, изучить их, и для устранения каждого барьера разработать свою тактику и мини-стратегию.

Стратегия «Поддержание»: сети нравится работа с продуктами компании, у неё высокая лояльность, но, к сожалению, очень невысокий потенциал. Стратегия работы с такими сетями – поддержка их выбора. Для этого имеет смысл проведение различных совместных акций; активности трейд-маркетинга, повышающие лояльность определённых потребителей (например, «подарок за покупку»), организация трафика от ближайших ЛПУ по рецептурным препаратам и т. д.

Стратегия «Информирование»: пригодна для тех, у кого нет ни достаточной лояльности, ни достаточного потенциала. Однако, игнорировать работу полностью с ними нельзя, так как таких маленьких сетей много. Требуется информирование фармацевтов этих сетей в рамках проведения фармацевтических конференций, фармкружков, с помощью электронной рассылки и т. д.