Построение переговорного процесса

Перейдём к организационному и коммуникационному построению самого переговорного процесса. Весь переговорный процесс можно условно разделить на восемь этапов.

Эти этапы выглядят следующим образом:

– Подготовка к переговорам

– Начало переговоров: вводные заявления сторон

– Развитие и процесс ведения переговоров

– Закрытие и согласование результатов переговоров

– Общий текст заявления по итогам переговоров

– Сообщения результатов заинтересованным сторонам

– Выполнение договора

– Поддержание договора.

Далее в книге мы подробно остановимся на каждом из вышеназванных этапов.

Кто участвует в переговорах со стороны компании?

С разными представителями аптечной розницы переговоры ведут не менее разные сотрудники компаний-производителей. Чаще всего медицинским представителям достаются переговорные процессы с заведующими аптеками, а вот переговоры с управленцами различных уровней в аптечных сетях поручают так называемым «менеджерам по работе с ключевыми клиентами» или КАМам.

Останавливаться на работе медицинских представителей в аптеке не буду – об этом написаны 2 мои книги: «Как создать стратегию работы с аптекой. Практические советы» и «Визит к заведующей аптекой. Практические советы», вышедшие в издательстве Ridero и доступные на сайте www.ridero.ru.

Поэтому остановлюсь подробнее о работе КАМов, так как масштабы самих переговорных процессов и частота наступления таких событий у них значительно выше.

Так кто же такие «менеджеры по работе с ключевыми клиентами»?

КАМ (Key Account Manager) – менеджер, работа которого заключается в налаживании контактов с главными (ключевыми) клиентами организации. Основное отличие КАМов от менеджеров по продажам (в неаптечном ритейле) или представителей состоит в том, что КАМы больше работают не «ногами», а «головой»; из-за этого тот функционал, который на них возлагается, выглядит следующим образом:

– исследование рынков, интересующих организацию, которую он представляет;

– ведение переговоров с потенциальными клиентами;

– расширение каналов реализации;

– ведение ключевых клиентов;

– статистическая обработка информации при составлении плана реализации товара;

– обработка заказов ключевых клиентов;

– информационная поддержка вышеназванных клиентов;

– решение конфликтных ситуаций и претензий от заказчиков.

При ближайшем рассмотрении того, чем занимаются КАМы, Дмитрий Леонов (консультант и бизнес-тренер, заместитель Председателя правления Руспродсоюза) и Дмитрий Кузнецов (консультант и тренер по развитию и управлению продажам) в своей прошлогодней статье «Эффективный отдел продаж: КАМы, их функционал и компетенции», опубликованной на сайте New Retail, указали одну особенность. Исходя из их опыта, в 80% случаев КАМы выполняют дополнительный, не свойственный им функционал, снижая эффективность своей работы; в то же время, в 80% случаев КАМы не выполняют тот определенный функционал, который должны были бы делать, снижая при этом качество собственной работы.

Мой опыт работы с «полевыми силами» подтверждает сказанное выше; разница будет только в процентном соотношении «делают – не делают» – на фарме с её пестротой определения функциональных обязанностей для одних и тех же должностей в разных компаниях необходимо в каждом отдельном случае проводить свои измерения!

При этом для выполнения своего функционала каждый КАМ должен обладать определёнными компетенциями.

Если условно разделить компетенции КАМа на 3 группы: базовые, лидерские и функциональные, то, используя популярную систему компетенций Lominger, можно «нарисовать» некий идеальный портрет КАМа, к которому стоит стремиться.

В 3-х таблицах перечислены и описаны по 8 наиболее характерных компетенций, без которых ну никак не обойтись в повседневной работе КАМа.

Итак, начнём с базовых компетенций. Без их наличия у соискателя не стоит ему доверять такой важный раздел работы, как работа с ключевыми клиентами компании. Такой сотрудник может быть прекрасными исполнителем в чём-то ином, но работать с важнейшими клиентами у него не получится.

Постараюсь эти компетенции описать подробнее.

Гибкость. Без наличия такой базовой компетенции невозможно вести переговоры с клиентами. Отсутствие этой компетенции является абсолютным противопоказанием для занятия должности менеджера по работе с ключевыми клиентами. Не стоит путать «настойчивость» с «негибкостью», это – две большие разницы.

Нацеленность на результат. Любые переговоры должны заканчиваться результатом. Не факт, что на 100% положительным. Об этом поговорим позднее.

Сотрудничество. Огромную проблему другим сотрудникам компании доставляют те менеджеры по работе с ключевыми клиентами, которые позиционируют себя как Солнце, вокруг которого вращается весь набор планет, или как некое автономное элитное подразделение, которому глубоко всё равно, чем занимаются остальные сотрудники компании. Главное – выполнить свой план по загрузке (!) аптечной сети, а там – «хоть трава не расти». Будет ли этот товар лежать; лежать не там, где нужно; не будет продаваться – всё равно. И всё это – без тени смущения и сомнения в том, что склады аптечных сетей вовсе не резиновые. Ведь главное – выполнить свой план и свой отдельно взятый KPI, строящийся исключительно на параметре «загрузка». К сожалению, на фарме описанная экзотика – не редкость. Ещё более запущенной ситуация выглядит тогда, когда подразделение КАМов начинает демонстрировать свою «элитарность» все остальным сотрудникам компании, что заканчивается склоками, сварами и нежеланием сотрудничать.

Навыки построения межличностных отношений. КАМ должен вызывать у окружающих положительные эмоции и располагать к себе. Так как на рынке ценится пунктуальность и обязательность, они тоже должны стать «визитной карточкой» КАМа.

Смелость. Именно смелость, а не авантюризм и безбашенность при принятии сложных решений и взятии ответственности на себя. Речь идёт вовсе не об экспромтах непосредственно за столом переговоров. «Самый лучший экспромт – хорошо подготовленный экспромт». К компетенции «смелость» относится возможность сказать «нет», а иногда красиво и деликатно прервать (при необходимости) переговоры, зашедшие в абсолютный тупик. Смелость хорошо поддерживается отличной подготовкой к переговорам, проработкой нескольких сценариев и изучением партнёров, их привычек, желаний и позиций.

Управление в комплексной среде. Это – умение извлечь из большого числа довольно противоречивой и неполной информации те сведения, которые дадут возможность тщательно готовиться к переговорам даже с самыми сложными клиентами.

Определение приоритетов. Сначала – ключевые/важные и сложные клиенты, потом – все остальные.

Саморазвитие и самоанализ. К сожалению, в оценку результатов работы КАМов большинства компаний фармацевтического рынка не входит самоанализ проведённых переговоров и действий с целью изучения и оценки собственных ошибок и ошибок клиентов.

Без этого можно довольно скоро превратиться в человека, который не только постоянно наступает на одни и те же грабли, но и носит их с собой, чтобы наступать было удобнее.

Кроме того, КАМ не должен «забронзоветь» от пары-тройки успешных переговоров, он должен постоянно совершенствовать свои умения и навыки, а в этом ему должна помогать компания.

Неоднократно слышал от некоторых руководителей хвалебные оды в адрес якобы «сильных переговорщиков», которые пачками корпоративных денег ловко «мостили дороги», делая товар компании «платиновым».

На деле эти «блестящие переговорщики» ничего, кроме удовлетворения самых экзотических требований противоположной стороны делать не умели, часто работая по принципу: «Деньги владельца всегда „бесценны“ для сотрудников компании». Эти же люди придерживались концепции создания из складов аптек «самых дорогих камер хранения», несмотря на то, что через какое-то время сети просили увеличить дотацию за складирование в виде скидок и дополнительных акций, чтобы как-то освободить забитые полки от избыточного товара.

Так как в названии должности КАМа есть слово «менеджер», у такого сотрудника должны быть и лидерские (менеджерские) компетенции. Они – в таблице ниже по тексту.

Понимание бизнеса. Важнейшая компетенция для тех, кто занимается взаимодействием с другими участниками рынка, особенно такими, как аптеки и аптечные сети.

КАМу необходимо знать основные принципы функционирования фармацевтического рынка, постоянно следить за изменениями законодательной базы и трендов рынка, разбираться в том, каким образом его визави строит свой бизнес, как зарабатывает деньги и выстраивает свои отношения с другими производителями.

Первобытное понимание бизнеса на уровне «мы им платим деньги, они нам должны» выглядит если не смешным, то наивным. Разговаривал с заведующими аптеками на тему того, какие медицинские представители и КАМы вызывают наибольшее неприятие. Почти во всех случаях опрашиваемые отмечали, что речь идёт о тех, кто с порога начинал «качать права» и «ставить ультиматумы». Причём такое же «зеркальное» поведение со стороны аптек и аптечных сетей производителям тоже не нравилось, однако не служило сигналом к тому, что самим пора бы прекратить общение в таком стиле.

Стратегическое мышление. Речь идёт хорошем знании своей клиентской базы, перспективной оценке возможностей каждого отдельного клиента. Причём, желательно, не по всему портфелю, а по отдельным брендам и их SKU, и географии продаж.

В задачи КАМа входит разработка стратегии взаимодействия с каждым своим клиентом (естественно, в рамках общей стратегии компании). Если бы работа КАМа заключалась только в исполнении валового оборота по всему портфелю по своей определённой территории, должность бы называлась как-то иначе, но в любом случае, слово «менеджер» в названии бы отсутствовало.

Деловая хватка. Очень часто в голове при словосочетании «деловая хватка» всплывает некий образ крепкого кулака времён 20-х годов прошлого столетия, оборотистого торговца того же времени или современного владельца продуктовой сети, который со своими поставщиками разговаривает исключительно понятиями «Не нравятся мои условия – идите лесом».

На самом же деле, понятие «деловая хватка» включает в себя множество положительных характеристик: оценка действия с точки зрения прибыльности для компании, достижение результатов с оценкой баланса между расходами и доходами, принятие решений в рамках интересов и правил организации, знание тех слабых сторон конкурентов, которые можно использовать. Так что характеристика – «обладает деловой хваткой», описывает не «акульи замашки», а разумное поведение при принятии решения в условиях постоянной оценки затрат и доходов.

Управление конфликтными ситуациями. КАМ, как любой другой менеджер, должен иметь хотя бы базовые знания в области конфликтологии. Находясь в такой системе бизнеса, где, с одной стороны находятся непростые клиенты в виде владельцев и руководителей аптечных сетей со своими интересами и «хотелками», а с другой – коллеги и сотрудники других отделов, которым тоже что-то постоянно нужно от КАМа, трудно избегать конфликтов.

Почему-то на современной фарме часто слово «конфликт» носит крайне отрицательный характер и визуально представляется как некий скандал с воплями и взаимными упрёками. На деле, конфликт – это ситуация, в которой каждая из сторон занимает позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны.

Трудно даже предположить, что во всех 100% случаев интересы производителя и аптечной сети совпадают. Думаю, что и 50% совпадений для такого взаимодействия будет многовато. Однако, возникающий конфликт обладает конструктивными функциями, если он разрешается в результате переговоров. Умение отделить эмоциональную составляющую конфликта и определиться с истинными причинами конфликта интересов позволяет более точно определить потребности визави и, соответственно, выработать определенную стратегию.

Управление инновациями. КАМ должен совместно с коллегами и сотрудниками других отделов и направлений постоянно разрабатывать новые подходы к работе с клиентами, осваивать и применять наиболее передовые методики, непрерывно мониторировать рынок в поиске интересных методов работы конкурентов.

Управление в условиях неопределённости. Одна из основных компетенций любого менеджера. В последние годы назвать фармацевтический рынок «стабильным» язык не поворачивается – количество проектов, изменений, законодательных актов только увеличивается. Естественно, до внедрения всего задуманного и появления устойчивости в работе новых правил рынок лихорадит, он становится нестабильным и не таким предсказуемым, как бы хотелось.

Кроме того, любой подписанный контракт между производителем и аптечной сетью – это даже не «протокол о намерениях». Многие пункты договоров выполняются отнюдь не идеально, отчётность оставляет желать лучшего, дисциплина выполнения договорённостей остаётся на стабильно среднем уровне. При этом штрафные санкции, прописанные в договорах, производителями используются крайне слабо – «мы можем испортить отношение с сетью», да и аптечные сети прекрасно понимают, что реально на бумаге всё выглядит куда более грозно, чем на практике. К сожалению, мечта компании о том, что контракт с отдельно взятой аптечной сетью будет выполнен не только по объёму, но и по отдельным брендам (и их SKU), и с нужной географией поставок (тоже в заранее оговорённых объёмах, продуктовой линейке и сроках) до сих пор напоминает футуристические картинки из 60-х, посвящённые мобильным смартфонам.

Умение разбираться в людях. От КАМа при подготовке к переговорам требуется объективная оценка партнёров и ЛПР (лиц, принимающих решение).

Объективность оценки персон, с которыми взаимодействует КАМ – большое искусство и долголетняя практика. С учётом того, что позиции в переговорном процессе не должны переходить на личности, такое умение дорогого стоит.

Приведу историю из своей практики. Много лет назад один из исследователей фармацевтического рынка год за годом пытался продать мне свой продукт (я тогда был руководителем подразделения, которое использовало подобные продукты). И ни разу не продал. Не так давно от одного из своих клиентов, с которым мы обсуждали проекты этого исследователя (я этому клиенту как раз посоветовал обязательно купить несколько продуктов в виду полной пригодности для их бизнеса), я узнал, что исследователь как-то упоминал меня. И дал мне примерно такую характеристику: «сложный человек».

«Сложный», наверное, лучше, чем «простой», но с ним я общался все эти годы исключительно вокруг его продукта, который он пытался продать компании, где я начальствовал. «Сложным» я стал, скорее всего, потому, что задавал ему «сложные» вопросы – он продавал мне продукт, который для меня не имел никакой персонификации, для моих нужд он был не интересен без дополнительной модификации под текущие задачи. А это сделать было то ли нельзя, то ли не очень хотелось. И каждый раз получалось, что именно я ставил «крест» на сделке.

Куда проще было бы один раз хоть что-то изменить под мой запрос – пусть какую-то относительно несложную опцию. А так – произошел обычный перенос моей «сложной» позиции в переговорах на мою персону.

Это то, что КАМ не должен никогда делать – позиция в переговорах и личность переговорщика ничего общего не имеют. Стоит только один раз спутать позицию и личность, и договориться не получится – ни сразу, ни в последующем.

Ориентация на клиента (внутреннего и внешнего). Почти всё уже описал ранее, хочу только ещё раз обратить внимание на то, что любое подразделение, в котором работает КАМ, не является отдельной компанией. От работы КАМа зачастую зависят не только результаты других подразделений (например, отделов продаж), но и материальное благополучие сотрудников этих подразделений.

Если в компании примерно 70% розничного бизнеса приходится на аптечные сети, курируемые КАМами, и только 30% – на сотрудников отдела продаж, легко понять, что любая неудача КАМов отразится и на других отделах. Особенно тогда, когда в компании нет сквозного KPI для сотрудников всех отделов, а есть диаметрально противоположные показатели эффективности, например, загрузка в аптечные сети (для КАМов) и разгрузка из этих сетей (для сотрудников отдела продаж).

Неоднократно наблюдал ненормальную картину, при которой КАМы совершали загрузку в аптечную сеть в конце последнего месяца квартала, получали за это премию, а сотрудники отдела продаж, сидевшие с дефектурой по ряду наименований первые месяцы квартала, за считанные дни ничего сделать не успевали и не получали премию. Такую ситуацию иначе, как «игнорирование интересов внутреннего клиента», назвать нельзя. Опять, видимо, слово «менеджер» в названии должности такого КАМа – лишнее.

Осталось привести только те функциональные компетенции, которыми должны обладать КАМы для выполнения своих должностных обязанностей.

Если не повторять в подробностях то, что указано в таблице, КАМ должен быть «подкован» в:

– переговорном процессе и переговорных техниках;

– финансах и финансовой аналитике (для своей индустрии);

– юриспруденции относительно рынка, на котором он работает;

– логистике (для своей индустрии);

– умении создавать и проводить презентации;

– умении осуществлять деловую переписку.

Особняком стоит указанная в таблице последней функциональная компетенция, которую можно назвать «автономная работа».

У каждого КАМа должен быть оговорённый диапазон переговорных полномочий как общего, так и финансового характера; работать и принимать решения такой сотрудник должен самостоятельно, без попыток утрясти все мелочи со штаб-квартирой или своим непосредственным руководителем путём бесконечных телефонных переговоров и потока электронных писем.

Партнёры должны понимать, что КАМ имеет определённые полномочия и является полноценным представителем компании, а не просто неким «передаточным» звеном. В противном случае все решения партнёры предпочтут принимать с руководителями КАМа за спиной у него, что обесценивает саму идею менеджмента ключевых клиентов.