Цитаты из книги «Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой»

Третий элемент — способности персонала — имеет отношение к тому, как мы развиваем людей, чтобы они могли применять предыдущие два элемента.

Второй элемент ПСС — это процесс управления, или то, как мы управляем непрерывными улучшениями. К нему относятся процедуры целеполагания, формирования ключевых показателей (КПЭ) и фокусов в операционной деятельности.

Для нас СРР — это демонстрация лидерства и готовности руководителя изменяться, развиваться самому.

Компетенции помогают достигать результата в широком классе нестандартных ситуаций. Однако их развитие занимает длительное время и требует больших усилий. Найти сильного сотрудника или руководителя, обладающего всеми необходимыми компетенциями, развитыми на высоком уровне, очень сложно. Гораздо проще взять обычного, «неидеального» человека и научить его делать конкретные вещи правильно. Практики регулярного менеджмента как раз и описывают оптимальные действия руководителя в стандартных управленческих ситуациях.

Третий мотив — необходимость более эффективно обучать руководителей, повышать их управленческую квалификацию. Согласно опросу руководителей из более чем 3300 организаций по всему миру, проведенному Джошем Берсином из Deloitte [4], 54% из них недовольны качеством управленческой подготовки своих менеджеров. Основная претензия к управленческому обучению — отсутствие внятных результатов, реального прогресса в качестве управления. Управленческое обучение, как правило, выстраивается на основе модели компетенций. Компетенции — это деловые и личностные качества, связанные с успехом в работе и описанные поведенческим языком. Например, руководитель должен «Мыслить сис­темно»: искать и проверять факты, структурировать и анализировать информацию, выделять главное, делать полезные выводы. Принимая решения, он должен учитывать контекст, связи между элементами всей сис­темы и долгосрочные последствия для нее.

сопротивление нормально — оно свойственно большинству из нас. Преодолеть его или временно отложить помогает следующая сознательная установка: любой человек, дающий мне обратную связь, в том числе и мой недоброжелатель, — делает меня успешнее.

Слушайте, уточняйте, не защищайтесь

Будьте инициатором — запрашивайте обратную связь

Как принимать обратную связь в роли сотрудника

В поддерживающей обратной связи собственно «договариваться» о конкретных действиях нет необходимости. Важнее, чтобы в ходе диалога сотрудник понял, какие именно его действия вы считаете удачными и почему, — тогда в дальнейшем он будет повторять их чаще.