Цитаты из книги «Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой»

6. Чему мы научились? Что было сделано удачно, чтобы это стоило повторять? Что и как нужно было делать по-другому, иначе?

В результате мы выбрали, описали и приступили к внедрению шести ПРМ, которые в наибольшей степени помогают в развитии нашей производственной сис­темы и культуры в данный момент: Проведение совещаний; Линейный обход; Визуальное управление; Обсуждение эффективности; Диа­лог о развитии; Обратная связь.

В торговых организациях процесс обхода (или двойного визита к клиенту, когда руководитель посещает клиента вместе с продавцом) и конкретные параметры наблюдения могут отличаться, но идея обхода та же, что на производстве: контроль, обратная связь, помощь и развитие. 7. Как принимать делегирование и контроль в роли сотрудника Если вы знаете лучший подход, обязательно предложите его Руководитель может не владеть полной информацией и поэтому поставить перед вами неправильную задачу или предложить неоптимальный подход к ее решению. Предложите лучшую идею, если она у вас есть, и приведите нужные аргументы. Не принимайте задачу молча, если знаете, как решить ее лучше. Спокойно относитесь к случаям, когда ваше предложение отклоняется: у руководителя, как и у вас, могут быть свои резоны. Ошибки допустимы, а нарушения — нет Делегирование предполагает право совершать ошибки, но не дает права нарушать правила и принципы организации. Ошибка — это неоптимальное действие или решение в ситуации, когда правильный подход не был вам известен, а нарушение — это пренебрежение известными правилами и принципами. Задавайте руководителю вопросы и получайте инструкции, пояснения и ресурсы в нужном вам объеме Вы лучше кого бы то ни было знаете свою квалификацию и понимаете свою мотивацию по отношению к конкретной задаче. Поэтому, когда вам делегируют новую работу, убедитесь, что все поняли и получили все необходимые ресурсы, — не полагайтесь на то, что «руководству виднее». У руководителя может быть неточное представление о вашем опыте, из-за чего он может дать вам недостаточно инструкций или, напротив, долго объяснять уже известные вам вещи.

Делегирование — это передача сотруднику полномочий и ответственности за конкретный участок работы и за результат, который необходимо получить на этом участке. Полномочия подразумевают определенную свободу — например, свободу выбирать один из возможных путей достижения результата и право совершать ошибки. Ошибка — это неоптимальное действие или решение в ситуации, когда правильный подход не был известен. Однако делегирование не дает исполнителю права по своему усмотрению нарушать принципы и стандарты, установленные организацией или руководителем.

«бросить в воду — авось выплывет» правильнее будет назвать испытанием, а не развитием, поскольку сильный стресс приводит к мобилизации уже имеющихся знаний и навыков, а не к появлению и закреплению нового поведения. Испытания могут быть полезны для определения границ зоны ближайшего

Какой работой тебе особенно интересно заниматься? Какой наименее интересно? — Как ты видишь свою карь­еру в нашей организации? 9. Предложите задать вопросы вам и ответьте на них: — Есть ли у тебя вопросы ко мне?

Руководитель. Прежде чем мы пойдем дальше / закончим встречу, скажи, пожалуйста, есть ли у тебя комментарии или обратная связь по прошедшему периоду для меня. Как тебе со мной работалось? Что помогало и что мешало? Сотрудник. Мне было комфортно с тобой работать. Единственное пожелание — почаще давай мне обратную связь.

Проанализируйте вклад сотрудника в достижение результатов. Если конкретный результат ниже ожиданий, связано ли это с недостаточными или неправильными действиями сотрудника — или причина лежит в действиях других людей и факторов внешней среды, на которые сотрудник не мог влиять? Если результат выше плана, то причина в везении или в усилиях сотрудника?

Дело даже не в том, какую оценку поставил руководитель. Неверен сам подход к этой беседе: руководитель не обсуждает действия сотрудника, его вклад.

Особенно остро эта проблема проявляется у руководителей, избегающих давать людям своевременную обратную связь по ходу работы. Из-за этого к моменту регулярной оценки накапливается много нерешенных проблем. Решившись «вывалить» все эти проблемы на сотрудника в ходе оценки, руководитель рискует получить вопрос: «А почему ты не сказал мне все это раньше, когда я еще мог что-то предпринять?» В этом случае диа­лог по оценке в глазах сотрудника приобретает репрессивный характер. Альтернатива не лучше: руководитель продолжает избегать