Цитаты из книги «Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой»

Это кардинально меняет роль руководителей: от индивидуального решения производственных проблем они переходят к тому, чтобы больше слушать и вовлекать людей, формулировать вопросы, а не только давать готовые решения. Поначалу эта трансформация вызывает сложности, но постепенно руководители начинают видеть пользу и результативность такого подхода.

. К примеру, японцы меньше задаются вопросами «зачем?» и «почему?». А вот нашим людям нужно больше объяснять, но зато когда они понимают «зачем», то с готовностью работают по-новому не хуже японцев или европейцев. В то же время ссылки на нацио­нальные черты зачастую являются лишь отговоркой или оправданием того, почему сис­тема не работает или что-то не удается улучшить.

Если мы сразу понимаем, как достичь той или иной цели, это означает, что она не амбициозная, а потому не очень интересная. Мы верим, что масштаб и сложность целей должны вызывать развивающий дискомфорт: только в этом случае компания и люди действительно идут вперед. Каждая бизнес-сис­тема уникальна — она отражает опыт, специфику и культуру конкретной компании, является частью ее ДНК. Я посещал Toyota и другие организации, где внедрены развитые производственные или бизнес-сис­темы, — эти сис­темы нельзя просто скопировать. Такие попытки, разумеется, предпринимались, но они неизменно заканчиваются неудачей. Даже у японцев доля успешных внедрений составляет лишь около 20%. То, что мы читаем в книгах, посвященных производственной сис­теме Toyota, было 10–15 лет назад — вероятно, поэтому Toyota и другие открыто рассказывают о своем опыте. Их сис­тема постоянно развивается, и сейчас они, конечно, ушли далеко вперед. Наши пять элементов БСЕ вы тоже нигде не встретите именно в таком виде. Скажем, классическое «бережливое производство» — продукт сборочной индустрии, а у нас в горно-металлургической отрасли нельзя дернуть за рычаг и остановить доменную печь, поэтому мы не только заимствуем

СИБУРе» внедрены десять практик СРР: Решение проблем; Делегирование; Управление сложной беседой; Приверженность безопасности; Планирование; Беседы по эффективности; Визуальное управление; Обратная связь; Линейный обход; Наставничество.

Второй элемент ПСС — это процесс управления, или то, как мы управляем непрерывными улучшениями. К нему относятся процедуры целеполагания, формирования ключевых показателей (КПЭ) и фокусов в операционной деятельности. Третий элемент — способности персонала — имеет отношение к тому, как мы развиваем людей, чтобы они могли применять предыдущие два элемента. Наконец, корпоративная культура, в которой выгодно заниматься улучшениями и управлять на основе СРР, является четвертым элементом нашей производственной системы.

Обратная связь — это не то, что говорите вы, а то, что другой человек слышит и хочет использовать. И диа­лог в этом помогает лучше, чем монолог.

Хорошие вопросы не только вовлекают человека в диа­лог — они помогают ему осознать свои действия, увидеть их связь с достигнутым результатом и самостоятельно найти лучшую альтернативу. Мы гораздо охотнее следуем тем решениям, которые нашли сами, нежели тем, что нам «продиктовали», пусть даже доброжелательно.

В реальности хорошая обратная связь — это почти всегда диа­лог, предполагающий во­влеченность и активное участие принимающей стороны. В этом диа­логе важны не только тезисы, но и вопросы, побуждающие получателя обратной связи размышлять и высказываться.

Думаю, что этот принцип правильно выразить так: чаще замечайте и отмечайте успехи людей, а не только их ошибки. Не считайте успехи самоочевидными.

Профессиональная обратная связь — точный и эффективный инструмент, применение которого, как правило, не занимает много времени.