корпоративная культура, в которой выгодно заниматься улучшениями и управлять на основе СРР, является четвертым элементом нашей производственной системы.
способности персонала — имеет отношение к тому, как мы развиваем людей, чтобы они могли применять предыдущие два элемента.
процесс управления, или то, как мы управляем непрерывными улучшениями. К нему относятся процедуры целеполагания, формирования ключевых показателей (КПЭ) и фокусов в операционной деятельности.
Включите в план «буфер». Действуйте! Используйте практики «Делегирование», «Контроль» и «Обратная связь» для управления исполнением и коррекции плана.
этапа. Опишите ключевые барьеры реализации и действия по их устранению.Оцените (оптимистично) время, необходимое для каждого действия.Определите необходимые ресурсы для каждого этапа и действия по обеспечению ресурсами.Расставьте все действия в графике, отразив параллельное и последовательное исполнение. Оптимизируйте получившийся план. Обдумайте:
Определите ключевых исполнителей и заинтересованных лиц и (желательно) привлеките их к обсуждению плана. Сформулируйте общую концепцию (подход) к достижению цели. Для этого определите альтернативные подходы, пути достижения цели, проведите необходимые исследования, дискуссии и согласования. Выберите один из подходов. Определите крупные этапы и результат каждого этапа. Результат каждого этапа — это веха, контрольная точка, для которой в плане следует предусмотреть способ контроля. Составьте список действий по достижению результата каждого
Внедрение еще идет, поскольку «Газпром нефть» — крупная компания, так что окончательные итоги подводить, наверное, пока рано. Однако уже можно сказать, что внедрение ПРМ стало серьезным объединяющим фактором: руководители из разных блоков и функций смогли выработать единую систему координат и общий управленческий лексикон. Для больших организаций это действительно важно.
Проведя исследование, мы поняли, что у нас есть около 50 по-разному сложившихся управленческих практик. Мы убрали из этого перечня то, что относилось скорее к поддержке профессиональных компетенций или являлось нестандартной управленческой работой. Затем отставили в сторону то, что не было востребовано повсеместно. И, наконец, в прямом контакте с представителями наиболее проактивных руководителей отобрали практики, которые касались всех и выглядели самыми универсальными.
Практики регулярного менеджмента (ПРМ) задают базовый, «гигиенический» уровень управления, который обеспечивает исполнение стратегии и соответствие ценностям. В ГПН мы начали разрабатывать и внедрять ПРМ примерно два года назад, в 2017 году, и Павел с компанией «ЭКОПСИ Консалтинг» стал активным участником этого проекта.
О проекте
О подписке