Цитаты из книг автора «Павел Безручко»

Для продуктивной работы и взаимодействия баланс в отношении каждого из сотрудников должен быть не ровным («50 на 50»), а положительным, то есть поддержка правильных действий должна преобладать над коррекцией неправильных. Согласно исследованиям, самые высокие результаты в ходе обучения новому поведению достигаются при соотношении положительных и корректирующих сообщений 3,57 к 1, другими словами — когда примерно 80% обратной связи приходится на долю поддерживающей [4]. Думаю, что этот принцип правильно выразить так: чаще замечайте и отмечайте успехи людей, а не только их ошибки. Не считайте успехи самоочевидными.

Разумеется, не стоит мешать работе — «говорить под руку», особенно когда человек занят делом, требующим высокой концентрации. В этом вопросе руководителям есть чему поучиться у спортивных тренеров. Чтобы поддержать и закрепить успешное поведение, тренеры используют энергичный кивок, улыбку, поднятый вверх большой палец, экономные фразы вроде «отлично, продолжай!», «правильно!». Для корректировки у них есть аналогичные приемы — например, они выкрикивают: «Резче!.. Плавнее!.. Правее!» — или показывают жесты, которые спортсмен однозначно понимает как сигнал и направление для коррекции.

Обратная связь, предложенная намного позже завершения действия, уже не ассоциируется с этим действием и слабо влияет на поведение. Именно поэтому обратную связь лучше давать не откладывая, а регулярная оценка, строго говоря, не является обратной связью.

Давайте обратную связь сразу, как можно ближе ко времени события В идеале это должно происходить прямо в момент наблюдаемого действия

типичная ошибка — говорить только о конечном успехе, а не о действиях, вкладе сотрудника в его достижение. В первом случае достаточно было сказать: «Хорошо, что ты смог оперативно организовать подписание договора…» А во втором случае следовало своевременно отмечать промежуточные успехи: «Здорово, что ты сумел убедить заказчиков поделиться впечатлениями... Ты молодец — нашел сильные аргументы, чтобы преодолеть сопротивление службы закупок!..» — и другие достижения.

Между тем сотрудники открыто и с благодарностью принимают как поддержку, так и корректирующие воздействия, когда ясно понимают намерения руководителя, верят в их позитивность и получают обратную связь в прямой, но тактичной форме.

Разумная требовательность руководителя отличается от перфекционизма тем, что у подчиненных требовательного руководителя есть шанс соответствовать ожиданиям и получать признание — им понятно, что именно нужно делать, причем требуемое физически возможно, пусть и ценой серьезных усилий.

Я знаю руководителей, которые опасаются перехваливать своих людей, чтобы те не зазнавались и не сбавляли обороты. Они верят, что поддерживающая обратная связь лишь расхолаживает, а по-настоящему работает только критика. Между тем современная наука о поведении утверждает обратное: успешные действия, отмеченные правильно и вовремя, закрепляются сравнительно быстро, а критика работает медленно,

Делегирование предполагает право совершать ошибки, но не дает права нарушать правила и принципы организации. Ошибка — это неоптимальное действие или решение в ситуации, когда правильный подход не был вам известен, а нарушение — это пренебрежение известными правилами и принципами

В некоторых организациях на оперативных совещаниях каждый сотрудник всего за одну минуту должен дать ответ на три вопроса: Какие задачи я решил за прошлый период? Есть ли проблемы? Какие задачи я решу в будущем периоде?