Цитаты из книги «Пять пороков команды»

– реализует благоприятные возможности быстрее, чем конкуренты; – решительно идет вперед; – меняет направление без колебаний и не испытывает при этом чувства вины. Дедлайн. Установление четкого срока для выработки решения с последующим поощрением тех, кто помог всем уложиться в срок, остается одним из самых действенных упражнений для развития командных навыков, несмотря на его кажущуюся простоту. Злейший враг команды, подверженной этому пороку, – неопределенность, поэтому команда должна четко осознать необходимость уложиться в отведенное время. Кроме того, установление промежуточных дедлайнов так же важно, как и установление конечного срока, потому что заставляет членов команды выявить и устранить любую несогласованность, пока еще не поздно. Анализ вероятных и плохих прогнозов. Команде, которая борется с безответственностью, поможет рассмотрение вероятных последствий тех решений, которые находятся в процессе обсуждения. Еще более эффективным будет анализ худшего сценария развития событий. Такое упражнение позволяет уменьшить страх, потому что помогает понять, что даже не самые лучшие последствия решения можно пережить и они не так страшны, как может показаться.

реализовывать на практике. Кроме того, члены команды приходят к соглашению относительно того, какие из принятых решений нужно быстро и исчерпывающе донести до подчиненных, а какие должны остаться конфиденциальными. Наконец, после совещания руководители передают своим подчиненным полностью согласованные распоряжения. (Минимальное время – 10 минут.) Безответственная команда… – не может четко объяснить себе свои цели и задачи; – упускает возможности, тратя время на обдумывание и достижение ясности; – порождает безответственность и боязнь поражения; – снова и снова обсуждает свои планы и решения; – заставляет членов команды принимать решения на свой страх и риск. Ответственная команда… – ставит четкие задачи и цели; – объединяет всю команду; – развивает умение учиться на ошибках;

оказывает разрушительное воздействие на подчиненных в большей степени, чем все другие пороки команды. Когда руководящей команде не удается достичь договоренности (даже в случае незначительных разногласий), их подчиненные неизбежно столкнутся с трудностями, когда обнаружится, что разные отделы получили несколько отличающиеся друг от друга распоряжения. Небольшие разногласия между руководителями превращаются в непреодолимые пропасти, когда достигают конечных исполнителей.

Предложения по преодолению порока 3 Что нужно делать команде для повышения ответственности? Она должна добиваться ясности и принятия решения, вместо того чтобы стремиться к согласию и дожидаться определенности. Перед вами несколько простых, но эффективных методик. Подведение итогов. Одно из самых полезных упражнений для любой команды занимает всего несколько минут и не требует дополнительных затрат. В конце совещания или выездного заседания предложите команде подвести итог: в кратком виде сформулировать основные решения и договориться, что нужно довести до сведения служащих, клиентов или иных заинтересованных лиц. Во время этой процедуры нередко оказывается, что не все члены команды одинаково понимают принятые решения и их нужно еще раз уточнить, прежде чем

Порок 3: безответственность С точки зрения команды ответственность – это продукт двух составляющих, ясности и большинства. Сильные команды вырабатывают четкие и своевременные решения и исполняют их при полном одобрении всех участников, включая даже тех, кто сначала был против данного решения. После совещаний они расходятся, уверенные в том, что ни у кого в команде не осталось сомнений по поводу правильности принятых решений. Две самые главные причины безответственности – стремление к согласию и необходимость определенности. – Согласие. Эффективные команды понимают опасности, которые таит в себе длительный поиск согласия, и находят способы для принятия решения в условиях, когда единодушие недостижимо. Члены эффективных команд понимают, что человек разумный не станет добиваться, чтобы приняли непременно его предложение, ему достаточно, чтобы его выслушали и поняли. В такой команде каждый чувствует, что его мнение значимо, и поэтому все готовы искать решение, одинаково приемлемое для всей группы. А если это невозможно, лидер команды должен лично принять решение. – Определенность. Сильные команды также гордятся своим умением добиваться слаженного исполнения принятых решений в ситуации, когда нет ясного понимания, насколько принятое решение правильно. Дело в том, что они помнят старую армейскую аксиому: любое решение лучше его отсутствия. Они понимают, что лучше принять смелое решение, ошибиться и столь же смело изменить его, чем маяться в ожидании определенности. Сравните такой подход с действиями плохой команды, которая бесконечно взвешивает все «за» и «против» и тянет с принятием неотложных решений, рассчитывая получить дополнительную информацию. Конечно, такое поведение можно счесть благоразумным, однако на самом деле оно просто опасно, поскольку парализует команду и порождает сомнения в собственных силах. Важно помнить, что конфликт порождает желание действовать и в отсутствие исчерпывающей информации. Чаще всего команда и так обладает всей полнотой информации, нужно только суметь заставить работников поделиться ею, извлечь ее на свет. Самый простой и эффективный способ сделать это – конфликт. Только после того, как все выскажут свои мнения и предложения, команда сможет принять решение, основанное на коллективном разуме всей группы. Очень важно помнить, что неспособность команды топ-менеджеров прийти к определенным решениям, чем бы она ни была вызвана – стремлением к согласию или желанием добиться большей ясности, – ведет к разладу во всей организации. Порок безответственности

Люди, которые боятся высказать свое мнение или боятся реакции на него, не чувствуют себя полноправными участниками проекта

Если же под гармонией мы понимаем всеобщую апатию и боязнь высказать собственное мнение или искренние чувства, то это очень плохо. Такой бесполезной гармонии я всегда предпочту бурное, но эффективное обсуждение насущной проблемы, при условии, конечно, что участники не переходят на личности.

Интриганы – это люди, которые говорят и поступают так, чтобы добиться от окружающих определенных действий, а не так, как того требуют интересы дела.

Вы, здешние руководители, меня поражаете – вы же просто интриганы. А все потому, что вы чересчур озабочены достижением своих личных целей и из-за этого сосредоточены исключительно на собственном успехе.

Карлос хотел ей возразить: твой отдел не может прекрасно справляться, потому что вся компания идет ко дну, а если компания тонет, то тонут все, и в такой ситуации мы не можем утверждать, что каждое подразделение по отдельности хорошо работает… Но он не хотел давить на Мики, видя, что ей и без того пришлось несладко, и опасаясь, что при таком повороте разговора ему тоже достанется. Поэтому он промолчал.