Цитаты из книги «Пять пороков команды»

он никогда не отказывал, если его о чем-то просили. Правда, Джей-Ро редко выполнял обещанное, зато всегда искренне признавал свой промах и торжественно извинялся перед человеком, которого подвел.

он просто открывал ноутбук и занимался то ли проверкой электронной почты, то ли еще чем-то столь же интересным. Но стоило кому-нибудь сморозить глупость, как Мартин отпускал язвительный комментарий.

ее привычку выразительно закатывать глаза в ответ на любое критическое замечание.

На совещаниях она говорила больше всех и время от времени выдавала блестящие идеи, но чаще ее выступления сводились к тому, что во всех других компаниях, где ей доводилось работать, было куда лучше, чем в DecisionTech.

три дня, выездное заседание). Возможные темы для обсуждения: бюджет, стратегические цели, программы подготовки персонала, текущие вопросы. Ежеквартальные совещания топ-менеджеров (два дня, выездное заседание). Возможные темы для обсуждения: пересмотр глобальных целей, финансовый обзор, обсуждение стратегии, производительность работников, решение назревших проблем, организация команд, текущие вопросы. Еженедельные встречи топ-менеджеров (два часа, офис). Возможные темы для обсуждения: промежуточные итоги работы, объемы продаж, работа с клиентами, тактические и оперативные вопросы. Планерки и летучки (два часа, офис). Возможные темы для обсуждения: важные текущие вопросы, на которые не хватает времени на еженедельных встречах.

Можно по-разному управлять командой топ-менеджеров, однако методы Кэтрин заслуживают особого внимания. Вот сценарии мероприятий, которые она проводит в течение года, с указанием примерных затрат времени на каждое. Совещание по выработке годового плана на предстоящий год и рабочие встречи топ-менеджеров

А единственный путь к созданию доверия лежит через признание собственной уязвимости.

Роль лидера Самое трудное для лидера — решиться на передачу полномочий взаимного контроля собственно членам команды. Иногда сильные лидеры создают, сами того не замечая, вакуум ответственности внутри команды, выступая единственными борцами за дисциплину. В такой ситуации члены команды самоустраняются от борьбы за дисциплину и спокойно закрывают глаза на случаи ее нарушения. Но если лидеру удастся создать в команде культуру взаимной требовательности, он оставит себе только роль высшего арбитра в ситуациях, когда команда не сможет прийти к какому-либо решению. И такие ситуации должны быть крайне редки — исключение из правила, но не правило. Всем членам команды должно быть ясно, что требовательность — это коллективная ответственность, а лидер команды всегда начеку и готов вмешаться, если возникнет необходимость.

Как можно повысить уровень требовательности в команде? Предлагаем вашему вниманию несколько простых, но эффективных методик. Информирование о целях и стандартах. Хороший способ сделать членов команды более требовательными друг к другу — это поставить перед командой ясные цели, четко распределить обязанности и установить стандарты поведения. Для требовательности нет ничего хуже неопределенности, и даже когда команда с самого начала придерживается графика и поддерживает заданные стандарты поведения, лидер должен постоянно напоминать о них. Регулярный анализ ситуации. Небольшие структуры наподобие команд имеют возможность мотивировать людей на действия, от которых те обычно стараются уклониться. В частности, это касается обратной связи по вопросам поведения и производительности труда коллег. Членов команды надо обязать регулярно оценивать выполнение каждым обязательств и стандартов (в устной или письменной форме). Надо добиться того, чтобы работники делали это самостоятельно и добровольно, тогда проб­лем с поддержанием высокого уровня требовательности в команде не будет. Вознаграждение. Следует отказаться от вознаграждения за личные достижения и поощрять командные достижения. Это поможет создать особую культуру взаимной требовательности: членам команды будет невыгодно молча сносить низкую эффективность кого-то из коллег, так как это может привести к лишению всей команды премии.

Дедлайн. Установление четкого срока для выработки решения с последующим поощрением тех, кто помог всем уложиться в этот срок, остается одним из самых действенных упражнений для развития командных навыков, несмотря на кажущуюся простоту. Злейший враг команды, подверженной этому пороку, — неопределенность, поэтому команда должна четко осознать необходимость уложиться в отведенное время. Кроме того, важно установление промежуточных дедлайнов, которые заставляют членов команды вовремя выявить и устранить любую несогласованность. Анализ вероятных и плохих прогнозов. Команде, которая борется с необязательностью, поможет рассмотрение вероятных последствий решений, которые находятся в процессе обсуждения. Еще более эффективным будет анализ худшего сценария развития событий. Он помогает понять, что любые последствия принятого решения можно пережить и они не так страшны, как может показаться. Приучение к риску. Еще одним полезным упражнением является демонстрация решительности в сравнительно безопасных ситуациях. Когда после длительного обсуждения команда заставляет себя принять решение без тщательного анализа и дополнительного сбора информации, оказывается, что оно гораздо лучше, чем можно было ожидать. Более того, это решение не хуже того, которое они приняли бы после длительного и всестороннего исследования. Однако это вовсе не означает, что анализ и исследования не важны, просто опасливая команда склонна переоценивать их значение.