Цитаты из книги «Пять пороков команды»

Как часто вы обсуждаете перераспределение ресурсов между отделами в середине квартала, если достижение какой-то цели оказалось под угрозой? Выражения лиц участников совещания говорили красно­речивее слов: «Никогда». — А насколько внимательны вы были на встречах во время обсуждения целей отделов, глубоко ли вникали во все детали, задумывались ли над осуществимостью этих целей?

Тем не менее, — серьезно продолжила она, — когда я говорю, что мы должны сосредоточиться на общих результатах, а не на индивидуальных достижениях, то имею в виду, что мы должны поставить перед собой единые, согласованные цели и на их основе принимать коллективные решения по любым вопросам.

Кэтрин почти развеселилась, настолько предсказуемо было все происходящее. Она знала, что, как только при подобном обсуждении дело доходит до реальных проблем бизнеса, участники немедленно возвращаются к тем моделям поведения, которые уже не раз заводили их в тупик. И она была к этому готова.

Кэтрин разделила всех присутствующих на группы по два-три человека и попросила составить перечень результатов, которые могут служить критериями успешной работы команды. — Только не надо включать туда плановые показатели, — посоветовала она. За час общими усилиями было сформулировано больше пятнадцати критериев. Путем объединения сходных и устранения дублирующих критериев исходное количество уменьшилось до семи: доходы, расходы, привлечение новых клиентов, удовлетворение имеющихся клиентов, удержание сотрудников, знание рынка и качество продукта. Также было решено, что достижения по этим критериям следует оценивать ежемесячно, потому что оценка раз в квартал не позволяет оперативно выявлять возникшие проблемы и принимать эффективные меры.

Минуточку! — воскликнул Джей-Ро. — Ты что же, хочешь сказать, что у спортсменов нет самолюбия? Мартин растерялся, но ему на помощь пришла Кэтрин: — Почему же? Самолюбие у них ого-го, но оно четко и однозначно связано с определенным результатом — с победой. Они просто очень хотят, чтобы их команда выиграла, — больше, чем попасть в сводки спортивных новостей или увидеть себя в рекламе, и даже больше, чем заработать кучу денег.

Время от времени в команду моего мужа попадают игроки, которых не интересуют результаты команды, — продолжала Кэтрин. — Несколько лет назад пришел к нему один такой парнишка: его волновали только личный счет заброшенных мячей и личные достижения — аплодисменты зрителей, снимки в газетах, поклонницы и все такое прочее. Его не расстраивал проигрыш команды, если ему удавалось забросить много мячей. С другой стороны, он не радовался победе, если не набирал сам достаточного количества очков. — И как же поступил ваш муж? — полюбопытствовала Джен. Кэтрин улыбнулась: ей нравилось рассказывать о муже. — Получилась интересная вещь. Парень, без сомнения, был одним из самых способных игроков в команде, но Кен частенько держал его на скамейке запасных. Без него команда играла лучше, и в конце концов он ушел. — Жестоко, — заметил Джей-Ро. — Да. Но на следующий год он вернулся совсем другим человеком, а после окончания школы играл за колледж Святой Марии. Спросите его, и он скажет, что это был главный год в его жизни.

— Ну что ж, я буду первая. — Она бегло просмотрела свои заметки. — Я думаю, что самая сильная моя сторона, во всяком случае значимая для успеха, — это способность улавливать главное, отбрасывая второстепенное. Я умею не обращать внимания на малосущественные детали и вижу суть проблемы, что позволяет сэкономить время. Кэтрин помолчала, затем продолжила: — Мой главный недостаток в том, что я не умею выступать на публике. Я отвратительный оратор. Я вообще недооцениваю роль пиара, и, если мне приходится говорить перед большой аудиторией или, еще хуже, перед телекамерой, я непременно ляпаю что-то не то. Поэтому мне понадобится ваша помощь, если мы собираемся добиться того успеха, на который рассчитываем.

Затем Кэтрин продолжила: — Итак, сегодня мы занимаемся тем, что демонстрируем собственную уязвимость — в разумных пределах, однако чтобы это было заметно. Кэтрин предложила, чтобы каждый в течение пяти минут обдумал свои слабые и сильные стороны с точки зрения их влияния на деятельность DecisionTech.

Еще примерно час группа обсуждала последствия выбора того или иного стиля общения, а также возможности и угрозы, которые несет в себе каждый стиль. Майки высказывалась несколько раз, и каждое ее выступление уводило дискуссию в сторону. Мартин большей частью помалкивал, однако внимательно следил за беседой. К полудню группа закончила обсуждение стилей межличностного общения и моделей командного поведения. Когда до обеда оставалось меньше часа, Кэтрин решила предложить еще один тест. Уже потом, оглядываясь назад, она поняла, что он стал моментом истины для Майки, да и для всех остальных членов команды.

Кэтрин вступила в завязавшуюся дискуссию: — Итак, по многим вопросам у вас существуют разногласия, и в то же время вы не хотите признать, что у вас есть проблемы. Я не психолог, но, по-моему, это как раз признак кризиса доверия.